내 경력에서 가장 큰 성공 가운데 하나는 퍼프트 위트와 퍼프트 라이스 광고에서 나왔다. 시작은 이랬다.
퀘이커 오츠 컴퍼니의 사장 H. P. 크로웰 씨는 내 옛 동료의 친구였다. 동료는 크로웰 씨에게 내가 어떤 도움을 줄 수 있는지 알아보라고 권했다. 어느 날 크로웰 씨가 사무실로 불러 대략 이렇게 말했다.
“우리는 오래 거래한 광고 파트너가 있고 만족하고 있습니다. 다만 광고하지 않는 제품도 많습니다. 그중 기회가 있는 제품을 찾으면 함께 시험해 보겠습니다. 당신 생각을 검증하는 데 5만 달러 이상 쓰겠습니다.”
제품군을 살펴보고 흥미로운 두 가지를 발견했다. 하나는 퍼프트 라이스, 다른 하나는 위트 베리스였다. 당시 퍼프트 라이스는 10센트, 위트 베리스는 광고가격 7센트였다. 판매는 줄고 있었고 제조사는 성공할 수 없는 제품이라고 확신했다.
두 제품에는 독특한 호소가 있어 선택했다. 함께 광고할 수 있도록 위트 베리스의 이름을 퍼프트 위트로 바꾸라고 권했다. 퍼프트 라이스는 15센트, 퍼프트 위트는 10센트로 가격도 올리자고 했다. 한 상자당 청구가격이 평균 1.25달러 높아졌다. 늘어난 금액을 광고비로 쓸 수 있었다. 광고를 제대로 한다면 가격 인상이 판매를 줄이지 않을 것이라고 확신했다. 새 사용자를 만드는 자금도 생겼다.
부풀린 곡물을 만드는 공장으로 갔다. 발명자 A. P. 앤더슨 교수가 동행했다. 밤에는 기차에서, 낮에는 공장에서 가능성을 연구했다.
곡물을 부풀리는 이유를 알게 됐다. 모든 식품 세포를 터뜨리는 과정이었다. 곡물의 크기가 원래보다 여덟 배 커진다는 사실을 확인했다. 각 성분을 음식으로 흡수하기 쉬운 상태로 만들었다.
곡물을 총 같은 장치에서 쏘아 내는 과정을 지켜보았다. 그리고 “총에서 쏜 식품”이라는 문구를 만들었다.
이 아이디어는 비웃음을 샀다. 미국 최고의 식품 광고인 가운데 한 명이 글까지 썼다. 식품 광고가 만든 모든 어리석음 가운데 최악이라고 했다. “총에서 쏜 식품”으로 여성에게 호소하겠다는 생각은 바보의 이론이라는 것이었다.
하지만 사람은 이 아이디어에 끌렸다. 호기심이 생겼다. 호기심은 인간을 움직이는 가장 강한 힘 가운데 하나다.
이 캠페인의 이론은 깊이 생각해 볼 만하다. 시리얼 역사상 가장 성공적인 캠페인이 됐다. 퍼프트 위트와 퍼프트 라이스는 아침 식품 분야에서 가장 큰 이익을 내는 제품이 됐다.
먼저 A. P. 앤더슨 교수라는 인물을 세웠다. 할 수 있을 때마다 늘 그렇게 했다. 사람은 개성 있는 인물에게 끌리지만 영혼 없는 기업에는 그렇지 않다. 사람을 유명하게 만들면 그가 만든 것도 유명해진다. 우리는 사람과 그의 성취를 들여다보기를 좋아한다.
모든 광고에서 정상 크기의 여덟 배로 커진 곡물을 보여 주었다. 직접 보고 싶게 만들었다.
부풀리는 이유도 설명했다. 곡물 한 알에서 1억2천5백만 번의 증기 폭발을 일으킨다고 했다. 식품 세포 하나마다 한 번씩 폭발해 모든 성분을 소화하기 좋은 상태로 만든다는 이야기였다. 이 식품이 제공할 수 있는 동기와 호소를 빠짐없이 결합했다.
부풀린 곡물은 이미 여러 해 동안 광고됐고 실망만 커지고 있었다. 수많은 시리얼 가운데 하나로 소개했을 뿐 특별한 관심이나 차이를 만들 이야기가 없었다. 새로운 방법은 제품을 유일하게 보이게 했다. 호기심을 일으켰다. 광고를 읽고도 그 곡물을 직접 보고 싶지 않은 사람은 드물었다. 써 본 사람 가운데는 꾸준히 먹는 이가 생겼다.
물론 실수를 많이 했고 고쳐 나갔다. 신문 광고에 큰돈을 썼지만 이 제품에서는 수익을 낼 수 없었다. 신문은 모든 사람에게 닿는다. 가격이 높은 이 식품은 일부 계층만 살 수 있었다. 신문으로 만난 열 명 가운데 아홉 명은 부풀린 곡물을 살 여유가 없었다. 결국 잡지 광고만 가능하다는 사실을 입증했다.
아무에게나 견본 수백만 개를 뿌리기도 했다. 견본만으로는 새 사용자가 거의 생기지 않았다. 관심과 존중을 먼저 만들어야 했다.
관심 없는 사람에게 견본을 주는 일을 멈췄다. 잡지 수천만 부에 광고를 싣고, 어느 식료품점에서든 퍼프트 위트나 퍼프트 라이스 한 상자와 바꿀 수 있는 쿠폰을 넣었다. 사람은 먼저 이야기를 읽었다. 쿠폰을 오렸다면 그 이야기가 흥미를 일으켰기 때문이다. 그들은 상자를 반겼고 안에서 기대한 것을 찾았다.
모든 견본 제공이 같다. 현관 앞에 던져 놓은 견본은 아무도 돌보지 않는 아이와 같다. 만들어진 관심 때문에 직접 행동해 얻으려는 사람에게만 주어야 한다. 제품에 맥락과 분위기를 만들어 주어라. 그렇지 않으면 오래가는 인상을 남기지 못한다.
또 하나 배운 사실이 있다. 퍼프트 라이스를 사면 퍼프트 위트를 무료로 준다는 광고를 수천만 부 냈다. 이런 종류의 제안이 늘 그렇듯 효과가 없었다. 단순한 가격 인하일 뿐이었다. 제품에 설득되지 않은 사람에게는 반값으로 파는 일도 정가로 파는 일만큼 어렵다. 수백만 건의 광고로도 새 사용자는 거의 생기지 않았다.
광고주는 언제나 같은 사실을 발견한다. 반값 쿠폰은 작은 동기밖에 되지 않는다. 견본에 10센트를 내라는 쿠폰에 응하는 사람도 적다. 당신은 판매자라는 사실을 기억하라. 고객을 얻으려는 쪽이다. 관심이 생긴 사람이 쉽게 시험하도록 해야 한다. 당신이 판매하려는 노력의 비용을 고객에게 부담시키지 마라.
이 지점에서 아끼면 판매비가 몇 배로 뛴다. 무료 견본 신청 한 건을 얻는 데 25센트가 들 수 있다. 견본 값으로 10센트를 요구하면 신청 한 건에 1.25달러 이상 들기도 한다. 10센트를 얻으려다 1달러를 잃는 셈이다. 같은 광고비로 시작할 사용자가 5분의 1로 줄어들 수도 있다. 광고에서 가장 큰 어리석음 가운데 하나다.
부풀린 곡물의 성공 뒤 퀘이커 오츠는 다른 제품도 연구해 달라고 했다. 가장 중요한 제품은 퀘이커 오츠였다. 여기서 나는 평생 가장 큰 실수 가운데 하나를 했다.
퀘이커 오츠가 오트밀 시장의 큰 비중을 차지하고 있으니 전체 소비량을 늘리면 이익 대부분을 얻을 수 있다고 계산했다. 첫 캠페인을 그 방향으로 기획했다.
방법까지 설명하지는 않겠다. 할 수 있는 범위에서는 광범위하고 효과적인 계획이었다. 자료를 모으는 데 수백 명을 고용했다. 하지만 내가 틀렸다. 오트밀을 먹는 것이 중요하다는 생각은 수백 년 동안 알려졌다. 누구나 오트밀의 가치를 알았다. 먹지 않는 사람에게는 바꾸기 어려운 자기 이유가 있었다.
새롭고 흥미로운 방식으로 교육 캠페인을 했지만 수익이 나지 않았다. 새 사용자를 바꾸는 데 아주 큰 비용이 들었다. 한 사람이 평생 오트밀을 사도 전환 비용을 갚지 못할 정도였다.
많은 제품이 그렇다. 이를테면 치약 사용자를 늘리려고 칫솔질부터 가르치는 일이다. 내 계산으로 새 습관을 들인 사람 한 명에 적어도 25달러가 든다. 치약 제조사는 수십 년이 지나도 그 비용을 회수하기 어렵다.
새 습관은 사회 전체의 교육으로 생긴다. 대개 비용을 내고 산 광고 지면이 아니라 자유롭게 글을 쓰는 사람들이 만든다. 개별 광고주가 수익을 내면서 습관을 바꾼 경우를 본 적이 없다.
큰 규모에서도 할 수 없는 일이라면 작은 규모에서는 더욱 할 수 없다. 그 목표로 쓴 문장과 단어는 모두 낭비다. 유료 지면으로 사람의 습관을 수익성 있게 바꿀 수는 없다. 습관이 바뀐 뒤 광고주가 들어와 “이것이 올바른 방법입니다”라고 말해야 한다.
이 사실을 모르고 광고주들은 수백만 달러를 낭비했다. 자기 제품을 쓸 준비가 되지 않은 사람을 겨냥했다. 좋은 뜻을 지닌 멋진 생각이지만 이익으로 만들 수는 없다.
이후 퀘이커 오츠 광고는 모두 오트밀 사용자에게 향했다. 새 사용자를 얻으려 하지 않았다. 기존 사용자에게 우리가 제공하는 이점을 말했고 큰 성과를 얻었다.
가장 큰 성과는 전쟁 중에 나왔다. 모두가 고기 대체 식품을 권장받았고 칼로리를 따지는 일이 유행했다. 퀘이커 오츠의 칼로리는 눈에 띄었다. 1천 칼로리당 가격이 고기의 약 10분의 1이었다. 이 칼로리 설명으로 퀘이커 오츠 판매가 두 배로 늘었다.
다만 오트밀 소비를 막는 요인은 긴 조리 시간이라고 늘 생각했다. 한 경쟁사가 빠르게 익는 오트를 내놓아 우리의 판매를 크게 잠식했다. 바로 그때 한 발명가가 미리 익힌 오트 아이디어를 가져왔다. 우리는 ‘2분 오트’라고 불렀다. 데우기만 하면 됐다.
오트밀 문제의 훌륭한 해법이라고 생각했다. 대부분 시험 없이 바로 도입하고 싶어 했다. 나는 실험을 주장했다.
몇몇 도시에서 2분 오트를 시험했다. 한 상자를 무료로 제공한 뒤 사용자의 의견을 편지로 물었다. 평가는 우리에게 불리했다. 사람들이 알던 오트밀과 맛이 달랐다. 처음 먹는 사람에게는 더 좋은 맛일 수도 있었다. 아마 그랬을 것이다. 하지만 기존 사용자는 변화에 반발했고 새 사용자는 고려할 만큼 많지 않았다.
2분 오트는 실패했다.
나중에는 3~5분 만에 익고 맛은 특별히 다르지 않은 오트가 나왔다. 2분 오트가 실패했다는 이유로 이사 대부분이 반대했다. 나는 시험하자고 했다. 주부에게 직접 물어보자고 했다. 이름은 퀵 퀘이커 오츠로 정했다.
몇몇 도시에서 첫 상자를 대신 사 주며 시험했다. 기존 퀘이커 오츠와 퀵 퀘이커 가운데 어느 쪽을 좋아해도 상관없고 선호만 알고 싶다고 모든 사용자에게 말했다. 약 90퍼센트가 퀵 퀘이커를 골랐다. 이제 퀵 퀘이커는 퀘이커 오츠에 분명한 우위를 준다.
이 모든 경험에는 아주 중요한 교훈이 있다. 우리의 성공은 사람을 만족시키는 데 달렸다. 저렴한 시험으로 만족시키는지 아닌지 알 수 있다. 결과에 맞춰 노력을 이끌면 된다.
2분 오트는 낯선 맛을 대부분이 좋아하지 않아 실패했다. 퀵 퀘이커는 퀘이커 오츠가 오트밀 시장을 새롭게 붙잡게 했다. 수천 명의 주부에게 적은 비용으로 질문해 둘의 운명이 갈렸다. 언제든 할 수 있는 일이다. 큰 위험을 감수하지 않고도 사람이 원하는 것과 원하지 않는 것을 배울 수 있다.
광고 성공으로 가는 길은 거의 이것뿐이다. 짐작은 쉰 번 가운데 한 번 맞을지 모른다. 실제 시험은 쉰 번 모두 무엇을 해야 하고 피해야 하는지 알려 준다.
2026년 스타트업에서 읽기
퍼프트 위트의 전환점은 기능 목록이 아니라 “총에서 쏜 식품”이라는 관찰 가능한 장면이었다. 크기가 여덟 배가 되고 세포마다 증기 폭발이 일어난다는 설명이 호기심을 증거로 연결했다. 낯선 기술은 정확해야 하지만 먼저 보고 싶게 만드는 한 장면도 필요하다.
퀘이커 오츠의 실패는 큰 시장과 획득 가능한 시장이 다르다는 사실을 보여 준다. 오트밀을 먹지 않는 사람의 습관까지 바꾸는 비용은 한 고객의 평생가치를 넘었다. 스타트업도 ‘이론상 필요한 사람’보다 이미 문제를 알고 해결책을 찾는 사람부터 얻어야 한다.
두 제품팀이 모두 확신한 2분 오트는 실패했고, 앞선 실패 때문에 반대한 퀵 퀘이커는 사용자의 90퍼센트가 골랐다. 회의실의 자신감과 비관은 모두 데이터가 아니다. 작고 실제적인 선택 시험이 제품 로드맵을 정하게 해야 한다.