비셀 씨와 한 번 맺은 인연은 잦은 만남으로 이어졌다. 곧 추운 계절이 시작돼 내 일이 몹시 바빠졌다.
어느 날 비셀 씨가 말했다. “열심히 일한다는 이야기를 들었네.”
나는 “한가한 달이 많으니 바쁠 때는 열심히 해야지요”라고 답했다.
그는 자세히 물었고 내가 새벽 두 시에 사무실을 나갔다가 아침 여덟 시에 다시 나온다는 사실을 알았다. 내가 아는 큰 인물은 모두 엄청나게 일했다. 비셀 씨도 늘 보통 사람 세 명 몫을 해냈다. 내가 일하는 시간이 그의 관심을 끌었고, 그는 자기 회사로 오라고 권했다.
경력 초반에는 결과만으로 사람을 평가할 수 없다. 얕은 사람은 호오로 판단하지만 그런 사람에게 미래를 걸어서는 안 된다. 진짜 인물은 자기 성공의 바탕이기도 한 일에 대한 애정으로 우리를 평가한다. 일을 시키려고 고용하며 무엇보다 일할 수 있는 능력을 본다.
나는 2월에 월급 40달러를 받는 보조 장부 담당자로 비셀 카펫 청소기 회사에 들어갔다. 11월에는 75달러까지 올랐다. 수석 장부 담당자가 됐지만 더 올라갈 자리는 없었다.
이렇게 생각하기 시작했다. 장부 담당자는 비용이다. 모든 사업은 비용을 줄이려고 한다. 내가 하는 일을 할 수 있는 다른 사람보다 더 큰 가치를 인정받기 어렵다. 큰 급여는 주문을 따 오는 영업사원이나 공장 비용을 낮추는 사람에게 갔다. 그들은 이익을 눈에 보이게 만들었고 그중 합당한 몫을 요구할 수 있었다. 사업에는 이익을 버는 쪽과 비용으로 잡히는 쪽이 있다는 사실을 보았다. 차변의 계층을 졸업하기로 마음먹었다.
바로 그 무렵 지배인 찰스 B. 저드가 존 E. 파워스가 쓴 소책자를 회계 사무실로 가져왔다. 파워스는 당시 광고계의 원로였다고들 했지만 정확히 말하면 유모에 가까웠다. 광고가 아직 갓난아이였기 때문이다.
그는 필라델피아에서 존 워너메이커의 광고문안가로 일하며 광고에 새 개념을 만들었다. 진실을 말하되 거칠고 매혹적인 방식으로 말했다. 워너메이커는 그에게 연봉 1만2천 달러를 주었다. 당시에는 상상하기 어려운 큰돈이었다. 광고에 뜻을 둔 모든 사람의 모범이자 이상이 됐다. 어떤 면에서는 지금도 그렇다. 파워스가 지킨 원칙은 여전히 광고의 기본이다.
파워스는 워너메이커를 떠나 독립했다. 비셀의 동부 지배인 토머스 W. 윌리엄스가 열렬한 숭배자였다. 그에게서 파워스와 그의 극적인 광고에 관해 많이 들었다.
기억에 남는 사건 하나가 피츠버그에서 일어났다. 한 의류회사가 파산 직전이었다. 파워스를 부르자 그는 상황을 즉시 파악했다.
“나갈 길은 하나뿐입니다. 진실을 말하십시오. 파산했다는 사실과, 크고 즉각적인 판매만이 회사를 구할 수 있다는 사실을 알리십시오.”
의류상은 그렇게 발표하면 채권자가 모두 들이닥칠 것이라고 했다. 파워스는 물러서지 않았다.
“상관없습니다. 진실을 말하지 않으면 나는 그만두겠습니다.”
다음 날 광고는 대략 이랬다.
“우리는 파산했습니다. 갚을 능력보다 많은 12만5천 달러의 빚이 있습니다. 이 발표를 보면 채권자가 몰려올 것입니다. 그러나 여러분이 내일 와서 사 주시면 갚을 돈을 마련할 수 있습니다. 그렇지 않으면 문을 닫습니다. 이 상황을 벗어나려고 다음 가격에 내놓습니다.”
당시 광고에서 진실은 워낙 드물어서 이 발표는 큰 화제가 됐다. 수천 명이 몰려와 물건을 샀고 가게는 살아났다.
다른 때에는 팔리지 않는 방수외투 광고를 의뢰받았다.
파워스가 물었다. “무슨 문제가 있습니까?”
구매 담당자가 답했다. “우리끼리 하는 말이지만 형편없는 물건입니다. 광고에 쓸 이야기는 물론 아니지만 사실은 그렇습니다.”
다음 날 이런 광고가 나왔다.
“우리에게 형편없는 방수외투 1,200벌이 있습니다. 거의 쓸모가 없지만 우리가 매긴 가격만큼의 가치는 있습니다. 와서 보십시오. 가격만큼 가치가 있다고 생각하면 사십시오.”
구매 담당자는 싸울 기세로 달려왔다.
“우리 방수외투가 형편없다고 광고하다니 무슨 생각입니까? 어떻게 팔겠다는 겁니까?”
파워스가 말했다. “당신이 내게 한 말 아닙니까. 나는 사람들에게 진실을 말했을 뿐입니다.”
담당자가 화를 가라앉힐 틈도 없이 방수외투는 모두 팔렸다.
그런 파워스가 명성의 절정에 있을 때 윌리엄스 씨의 요청을 받아 비셀 카펫 청소기 회사에 소책자를 냈다. 정육점 포장지에 쓴 글이었다. 형식이 내용을 가려서는 안 된다는 것이 파워스의 생각 가운데 하나였다. 첫 문장은 지금도 기억난다.
“카펫 청소기는, 제대로 된 제품을 고른다면 성냥 없이 사는 것과 같습니다.”
하지만 그는 카펫 청소기를 몰랐다. 우리 유통 상황을 조사하지 않았고 어떤 문제를 겪는지도 알지 못했다. 여성이 카펫 청소기에서 무엇을 원할지 생각하는 데 단 한 순간도 쓰지 않았다.
나는 저드 씨에게 말했다.
“이 글로는 카펫 청소기를 팔 수 없습니다. 여성이 사고 싶게 만드는 말이 한마디도 없습니다. 제가 해 보겠습니다. 우리 문제를 실제로 아는 사람이 쓴 책자를 사흘 안에 가져와 이것과 겨루겠습니다.”
저드 씨는 웃었지만 허락했다. 이틀 밤을 꼬박 새웠다. 사흘째에 소책자를 내놓자 모두가 파워스 대신 내 글을 택했다. 파워스는 수수료를 받으려고 회사를 고소했지만 회사는 내 소책자를 근거로 맞서 이겼다.
당시 카펫 청소기 시장은 초기였다. 쓰는 사람도 판매량도 적었다. 나는 소책자의 성과를 근거로 수요를 늘려 볼 기회를 달라고 했다. 크리스마스가 다가오고 있었다. 밤마다 거리를 걸으며 카펫 청소기를 크리스마스 선물로 파는 아이디어를 생각했다. 그런 식으로 제안한 사람은 없었다.
진열대를 설계하고 “크리스마스 선물의 여왕”이라고 쓴 카드를 만들었다. 지배인을 찾아가 우편으로 거래처를 모아도 되는지 물었다.
그는 비웃었다. 지배인뿐 아니라 이사 전원이 영업사원 출신이었다.
“밖에 나가 직접 청소기를 팔아 보게. 가는 곳마다 먼지를 뒤집어쓴 청소기가 있고 상인은 공짜로라도 치우고 싶어 할 거야. 새 물량을 파는 유일한 방법은 총을 쓰는 거야. 사람을 구석으로 몰아 주문서에 서명하도록 해야지. 그런 사람에게 편지로 판다니 웃음밖에 안 나오는군.”
그래도 내가 쓴 소책자가 존중을 얻었다. 편지 몇천 통을 시험해 보도록 허락했다. 나는 상인에게 진열대와 카드를 설명했다. 크리스마스용으로 둘 다 무료로 제공하되 선물이 아니라 보상처럼 제안했다. 그때나 그 뒤나 구매를 부탁한 적은 없다. 부탁은 소용없다. 서비스를 제안했을 뿐이다. 상인이 청소기를 진열대에 놓고 내가 준 카드를 함께 붙이겠다는 동의서에 서명하도록 했다. 내가 그에게 사 달라고 조르는 대신 그가 내게 참여하게 해 달라고 요청하는 구조였다.
편지 약 5천 통을 보냈다. 주문 1천 건이 돌아왔다. 회사가 우편으로 받은 사실상 첫 주문이었다. 새로운 생각이 태어났고, 나는 비용 계정에서 돈을 버는 영역으로 옮겨갈 수 있었다.
그때도 용기는 부족했다. 바람 부는 쪽에 닻을 하나 걸어 두지 않고 영업으로 완전히 넘어갈 엄두가 나지 않았다. 역시 어머니에게서 받은 성향이었다. 낮에는 새로운 모험을 하고 밤에는 장부를 보기로 했다. 오랫동안 그렇게 살았다. 자정 전에 사무실을 나가는 일이 거의 없었고 새벽 두 시까지 있을 때도 많았다.
소년 시절 나는 나무를 공부했다. 주변에서 모든 수종의 표본을 모아 다른 소년과 교환했다. 그렇게 흥미로운 목재 수십 종을 갖게 됐다. 이 작은 취미가 다음 판매 전략으로 곧장 이어졌다.
비셀 카펫 청소기를 흥미로운 목재로 만들자는 생각이었다. 크리스마스 아이디어가 비웃음을 샀다면 이것은 동정을 샀다. 한 다스에 서로 다른 고급 목재 열두 종을 하나씩 넣어 만들어 달라고 했다. 새하얀 새눈단풍부터 짙은 호두나무까지 중간의 모든 색을 담고 싶었다.
거센 반대가 일어났다. 말했듯 회사 이사는 모두 영업사원 출신이었다. 그중 한 명은 새로운 장치를 발명해 영향력이 컸다.
“빗자루가 움직이는 방식과 특허를 받은 먼지 배출 장치, 사이코 베어링, 내가 만든 훌륭한 기능을 이야기하면 되잖나?”
나는 답했다. “우리는 여성에게 말하고 있습니다. 그들은 기계공이 아닙니다. 이해하고 좋아할 이야기를 하고 싶습니다.”
결국 양보하듯 허락했다. 편지로 청소기를 파는 불가능한 일을 해냈다고 보았으므로 합당한 자유까지 거절하기 어려웠다. 회사는 열두 종의 목재를 한 다스에 하나씩 넣어 청소기 25만 대를 만들기로 했다.
제품을 만드는 동안 판매 계획을 준비했다. 상인에게 보낼 편지는 대략 이랬다.
“비셀 카펫 청소기를 이제 한 다스에 열두 종의 목재로 제공합니다. 세계에서 가장 훌륭한 목재 열두 종입니다. 진열대를 무료로 드립니다. 동봉한 것과 같은 소책자로 열두 목재의 특징을 알릴 수 있습니다. 다시는 제공하지 않을 제품입니다. 동봉한 계약서에 서명하는 조건으로 공급합니다. 팔릴 때까지 우리가 보내는 진열대와 카드로 전시해야 합니다. 3주 동안 매장을 나가는 모든 포장물에 우리 소책자를 넣어야 합니다.”
구매 혜택을 제시했지 값을 깎아 유혹하지 않았다. 영업사원이 아니라 도움을 주는 사람처럼 보였다. 상인은 호응했고 25만 대 재고를 3주 만에 모두 팔았다.
여기서 잠깐 멈추자. 이것이 내 광고 경력의 시작이며 첫 성공이었다. 내가 한 다른 모든 일처럼 사람을 기쁘게 하는 데서 나왔다. 상인에게만 판 것이 아니라 최종 사용자에게 팔렸다. 카펫 청소기의 사용을 늘렸고, 비셀 청소기에 사실상 독점에 가까운 지위를 안겨 주었다. 그 지위는 오늘날까지 이어진다.
그래도 누군가는 “내게는 그런 기회가 없다. 내가 있는 업종은 다르다”고 말할 것이다. 물론 다르다. 하지만 아마 그 업종에는 기회가 천 가지 있을 것이다. 무슨 업종이든 당시의 카펫 청소기보다 팔기 어렵지는 않다. 일반적인 광고로는 도저히 수지가 맞지 않는 물건이었다. 청소기 한 대를 사면 10년을 썼고 이익은 약 1달러였다. 그런 제품을 보통 방식으로 수익성 있게 광고할 길은 누구도 찾지 못했다.
젊은이가 어느 분야에 있든 내 기회보다 작지는 않다. 은행이나 목재 회사, 타이어 회사, 식료품점의 직원에게도 나보다 훨씬 좋은 기회가 있다. 차이는 상황을 어떻게 보느냐에 있다. 나는 사무직이 비용이고 비용에는 늘 삭감 압력이 따른다고 보았다. 한도가 없는 이익 창출 쪽으로 옮기려고 애썼다.
열두 목재의 성공으로 큰 신뢰를 얻었다. 이어서 다른 독특한 생각을 찾았다. 시카고에 갔다가 주홍빛 목재로 마감한 풀먼 객차를 보았다. 아름다운 붉은 나무였다. 풀먼 공장에 찾아가 물었다. 인도에서 온 목재이며 숲은 모두 영국 정부 소유라고 했다. 죄수가 나무를 베고 코끼리가 갠지스강까지 날랐다. 이 목재는 물보다 무거워 강에 띄울 때는 양옆에 보통 통나무를 하나씩 묶었다.
흥미로운 그림이 떠올랐다. 정부의 숲과 죄수, 코끼리, 갠지스강. 집으로 돌아오는 길에 그 호소력을 머릿속에 그렸다.
하지만 다음 날 아침 그랜드래피즈에서 다시 현실을 만났다. 고용주에게 정부의 숲과 라자, 코끼리는 아무 의미가 없었다. 그들은 새로 완성한 먼지 배출 장치에만 마음이 가 있었다.
오랫동안 큰 소리로 설득해 주홍빛 목재 한 선적분을 주문하자고 했다. 사람들은 웃었다. 청소기 구매자는 목재를 사는 것이 아니라 빗자루의 작동, 효율적인 먼지 배출 장치, 순수한 강모 솔 같은 것을 원한다고 또 말했다. 어리석은 소리였다. 에스키모에게 아인슈타인 이론을 설명하는 편이 나을 정도였다.
그래도 앞선 성공 덕분에 어느 정도 발언권이 있었다. 마침내 원하는 만큼의 목재를 주문하게 했다. 기다리는 동안 캠페인을 준비했다. 편지지는 주홍빛으로 석판 인쇄했다. 봉투도 주홍빛으로 만들고 흰 잉크로 주소를 썼다. 주홍색 표지에 라자의 머리를 넣은 소책자 200만 부를 찍었다. 여성의 호기심을 자극해 그 나무를 직접 보러 오게 할 이야기를 담았다. 사람을 움직이는 요인 가운데 호기심만 한 것은 없다. 그림에는 숲과 죄수, 코끼리, 갠지스강과 풀먼 객차가 나왔다. 상인에게 보낼 편지 10만 통도 인쇄했다.
몇 주 뒤 거칠게 다듬은 통나무 형태로 목재가 도착했다. 몇 시간 지나 공장 감독 존슨 씨가 눈물을 글썽이며 찾아왔다.
“주홍빛 목재를 톱질하려 했는데 톱이 산산조각 났습니다. 쇠처럼 단단해서 자를 수가 없습니다. 전부 못 쓰게 됐어요.”
나는 말했다. “기운 내십시오, 존슨 씨. 누구에게나 풀 문제가 있습니다. 사람들은 내가 편지로 카펫 청소기를 팔 수 없다고 했지만 해냈습니다. 공장 전문가인 당신이 여기서 실패할 수는 없지요.”
그는 어떻게든 가로톱으로 통나무를 잘랐다. 곧 새 불평을 들고 왔다. 작은 못을 박을 수 없으니 청소기로 조립할 길이 없다는 것이었다.
“존슨, 정말 성가시게 하는군요. 와서 내 책상에 앉아 청소기를 팔아 보십시오. 내가 가서 만들겠습니다. 못을 박을 구멍부터 뚫으세요.”
하지만 사태는 심각해지고 있었다. 생산은 거의 멈췄고 원가는 치솟았다. 결국 한 다스에 주홍빛 목재 청소기는 세 대만 넣고 나머지는 보통 목재로 만들기로 양보했다.
곧 편지를 보낼 준비가 끝났다. 상인에게 청소기를 사 달라고 하지 않았다. 살 수 있는 특권을 제안했다. 바로 주문하면 한 다스마다 주홍빛 목재 청소기 세 대가 들어간다. 상인은 원하는 가격에 팔 수 있다. 하지만 이 목재로 만든 비셀 청소기는 다시 얻을 수 없다.
조건은 동봉한 계약서에 서명하는 것이었다. 팔릴 때까지 청소기를 전시하고 우리가 보내는 카드를 붙이며 3주 동안 매장에서 나가는 모든 포장물에 주홍색 소책자를 넣어야 했다. 다시 한번 상인이 우리에게 요청하는 자리에 서게 만들었다.
반응은 폭발적이었다. 비셀 카펫 청소기 회사는 그 뒤 6주 동안 이전 어느 한 해보다 많은 돈을 벌었다. 청소기를 취급하는 상점 수가 크게 늘었고, 아직 널리 쓰이지 않던 제품에 관심을 가진 여성도 몇 배로 늘었다.
그 뒤 장부 일을 그만두고 판매에 전념했다. 1센트짜리 편지로 출장 영업사원 14명을 합친 것보다 많은 청소기를 팔았다. 동시에 영업사원도 말할 새 특징이 생겨 판매량을 늘렸다. 비셀 카펫 청소기는 오늘날까지 이어지는 자리를 얻었다. 시장의 약 95퍼센트를 차지하게 됐다. 실제 광고는 상인이 했다. 수요는 계속 커졌고 비셀은 내가 아는 한 그랜드래피즈에서 가장 부유한 회사가 됐다.
내 임무는 해마다 판매 전략 세 가지를 만드는 것이었다. 모두 마감재와 목재에 관한 것이었다. 예를 들어 무늬목에 색을 입히는 방법을 발명한 사람을 찾았다. 무늬목 아래에 색소를 대면 나뭇결 끝이 위로 드러난 곳을 따라 색이 배어 나와 기묘하고 아름다운 효과가 생겼다. 결과물에는 새 이름을 지어 붙이고 편지에 표본을 넣었다.
시카고 만국박람회에 전시한 것과 똑같은 금도금 청소기 세 대를 한 다스마다 제공한 적도 있다. 전국 수천 개의 쇼윈도에 만국박람회 전시품을 놓은 셈이었다.
그러나 2~3년이 지나자 아이디어가 바닥나기 시작했다. 카펫 청소기의 마감재로 만들 수 있는 흥미로운 변화에는 분명 한계가 있었다. 새 구상이 갈수록 어려워졌다. 가진 자원의 끝이 보였고 더 넓은 무대를 찾기 시작했다.
바로 그때 시카고의 로드 앤드 토머스가 처음으로 자리를 제안했다. 그 회사에는 칼 그레이그라는 기획자가 있었는데 신문 《인터 오션》의 발행부수를 늘리는 일을 맡아 떠나려 했다. 내 청소기 판매 전략을 지켜본 로드 앤드 토머스는 그의 자리를 제안했다. 그랜드래피즈에서 받는 돈보다 훨씬 많았다. 비셀 사람들에게 받아들이겠다고 알렸다.
이사회가 열렸다. 이사 전원은 과거에 내 열렬한 반대자였다. 내가 내놓은 전략마다 이를 악물고 싸웠다. 카펫을 쓰는 기계에 목재 이야기를 하자는 생각을 끝없이 비웃었다. 그런데 로드 앤드 토머스가 제안한 급여와 같은 금액을 주기로 만장일치로 결정했다. 그래서 남았다.
하지만 임시 결정이라는 것을 그때도 알았다. 더 넓은 무대가 나를 부르고 있었다. 시카고의 제안이 야망을 자극했다. 얼마 지나지 않아 더 큰 제안을 받았고 사직했다.
2026년 스타트업에서 읽기
홉킨스가 청소기의 기계 기능 대신 목재와 크리스마스 선물을 말한 이유는 기능을 무시해서가 아니다. 구매자가 제품을 자기 삶에서 이해할 수 있는 언어로 바꾼 것이다. 특허 먼지 배출 장치는 제조자의 언어였고 선물로 보이는 아름다운 생활용품은 고객의 언어였다.
또 하나 눈여겨볼 점은 유통업자를 설득한 구조다. 가격을 깎고 주문을 부탁하는 대신 진열대와 소책자, 한정된 제품을 묶어 참여할 이유를 만들었다. 다만 ‘다시는 없다’는 희소성은 실제로 한정된 경우에만 정직하다. 가짜 마감 시한과 거짓 품절은 홉킨스가 앞에서 칭찬한 진실의 원칙과 정면으로 충돌한다.
이 장의 가장 실용적인 질문은 이것이다. 우리 팀은 비용으로 보이는 기능을 만들고 있는가, 매출이나 원가 절감과 이어지는 결과를 만들고 있는가. 지원 조직도 반드시 직접 매출을 만들어야 한다는 뜻은 아니다. 다만 자기 일이 고객 유지, 처리 시간, 오류율, 현금 흐름 가운데 무엇을 바꾸는지는 말할 수 있어야 한다.