직원을 뽑을 때는 가장 좋은 사람을 얻도록 신중해야 한다.
일하는 도구는 아무리 좋아도 지나치지 않다. 그중에서도 살아 있는 도구인 사람보다 더 세심하게 골라야 할 것은 없다.
좋은 직원을 얻었다면 계속 바꾸기보다 붙잡는 편이 낫다. 그는 날마다 무언가를 배우고, 회사는 그가 쌓은 경험의 도움을 받는다.
습관이 건전하고 계속 충실하다면 그는 지난해보다 올해 더 가치 있는 사람이다. 가장 늦게 내보내야 할 직원이다.
물론 가치가 커졌다는 이유로 “나 없이는 안 될 것”이라 여기며 터무니없는 급여 인상을 요구한다면 보내라.
그런 직원을 만나면 나는 늘 해고했다. 첫째, 그 자리를 다른 사람이 채울 수 있다는 사실을 알려주기 위해서다. 둘째, 자신이 없어서는 안 될 사람이라 믿는 순간 그는 아무 쓸모가 없어지기 때문이다.
그래도 가능하다면 경험이 낳은 결실을 함께 누릴 수 있게 붙잡아야 한다.
직원에게 중요한 요소는 두뇌다.
구인 광고에는 ‘일손 구함’이라고 쓰지만 머리가 없는 손은 별 가치가 없다.
비처 씨는 이런 예를 들었다.
한 지원자가 찾아와 말했다.
“제게는 두 손이 있고 손가락 하나가 생각합니다.”
고용주가 대답했다.
“좋군.”
두 번째 사람이 말했다.
“제 손가락 두 개는 생각합니다.”
“아, 더 좋군.”
세 번째 사람은 손가락과 엄지손가락이 모두 생각한다고 했다. 더욱 좋았다.
마지막 사람이 들어와 말했다.
“제게는 생각하는 두뇌가 있습니다. 온몸으로 생각합니다. 저는 일하는 사람인 동시에 생각하는 사람입니다.”
기뻐한 고용주가 말했다.
“바로 당신이 내가 찾던 사람이오.”
두뇌와 경험을 갖춘 사람은 가장 가치 있는 직원이다. 쉽게 놓아서는 안 된다.
직원과 회사 모두를 위해서라도 때때로 합리적으로 급여를 올리며 함께하는 편이 낫다.
2026년 스타트업에서 읽기
사람을 ‘도구’라고 부르는 바넘의 언어는 오늘의 조직에 그대로 가져올 수 없다. 직원은 소유물이 아니며 회사와 대등하게 계약한 사람이다.
그래도 경험이 쌓일수록 가치가 커지는 사람에게 보상하라는 원칙은 유효하다. 대체 가능성을 과시하기보다 생각하고 개선하는 사람에게 성장 경로와 결정 권한을 주는 편이 더 강한 조직을 만든다.