5장 삽질과 벽돌쌓기를 과학으로 만들다

한 삽에 21파운드

평균적인 사람은 삽질에 무슨 대단한 과학이 있겠느냐고 물을 것이다. 그러나 영리한 독자라면 ‘삽질의 과학’의 토대를 일부러 찾아 나설 경우 15~20시간쯤 생각하고 분석한 끝에 그 핵심에 거의 틀림없이 도달할 것이다. 반면 경험칙이 여전히 완전히 지배하고 있어서, 삽질에도 과학이 있다는 생각을 해 본 삽 작업 도급업자를 나는 단 한 명도 만나지 못했다. 이 과학은 거의 자명할 만큼 단순하다.

일류 노동자가 하루에 가장 많은 일을 하게 만드는 한 삽의 적정 무게가 있다. 그 무게는 얼마인가? 5파운드, 10파운드, 15파운드, 20파운드, 25파운드, 30파운드, 40파운드 가운데 무엇을 한 삽에 담을 때 하루 작업량이 가장 많을까?

세심한 실험으로만 답할 수 있다. 먼저 일류 삽 노동자 두세 명을 고르고 믿을 수 있게 일하는 대가로 추가 임금을 준다. 몇 주에 걸쳐 한 삽의 무게를 조금씩 바꾸면서 실험에 익숙한 사람이 모든 작업 조건을 주의 깊게 관찰한다. 그 결과 일류 노동자는 한 삽에 약 21파운드를 담을 때 하루 작업량이 가장 많다는 점을 알아냈다. 24파운드나 18파운드보다 21파운드를 담을 때 하루에 나르는 총중량이 더 많았다.

물론 매번 정확히 21파운드를 담을 수는 없다. 한 삽의 무게가 21파운드보다 3~4파운드 많거나 적더라도 하루 평균이 약 21파운드일 때 가장 많은 일을 한다.

이것이 삽질 기술 또는 과학의 전부라는 뜻은 아니다. 과학을 이루는 다른 요소도 많다. 여기서는 이 한 가지 과학 지식이 삽 작업에 얼마나 큰 영향을 주는지 보여주려 한다.

이 법칙을 적용한 베들레헴 제철회사에서는 노동자가 자기 삽을 골라 소유하게 둘 수 없었다. 서로 다른 삽 8~10종을 제공해야 했다. 자재 종류마다 평균 21파운드를 담게 하는 동시에, 작업을 과학으로 연구할 때 분명해지는 다른 요구에도 맞도록 만든 삽이었다.

대형 공구실을 지어 삽뿐 아니라 곡괭이, 쇠지레 같은 온갖 육체노동 도구를 세심하게 설계하고 표준화해 보관했다. 무엇을 나르든 한 삽에 21파운드를 담을 수 있는 도구를 노동자에게 내줄 수 있었다. 철광석에는 작은 삽, 재에는 큰 삽을 주는 식이었다.

철광석은 이런 공장에서 다루는 무거운 자재 가운데 하나다. 잘게 부순 석탄은 삽 위에서 쉽게 미끄러지므로 가장 가벼운 자재에 속한다. 각자가 자기 삽을 쓰던 베들레헴의 경험칙 방식에서는 노동자가 한 삽에 약 30파운드가 담기는 철광석 작업을 하다가, 같은 삽으로 4파운드도 채 담기지 않는 잘게 부순 석탄을 나르기도 했다. 앞의 경우에는 너무 무거워 온전한 하루치 일을 할 수 없었다. 뒤의 경우에는 우스울 만큼 가벼워 하루치 일에 근접하는 것조차 불가능했다.

삽질 과학을 이루는 다른 요소도 간단히 살펴보자. 작업별로 알맞은 삽을 받은 노동자가 삽을 자재 더미에 얼마나 빨리 밀어 넣고, 제대로 채워 빼낼 수 있는지 알아보려고 초시계로 수천 번 관찰했다. 먼저 더미 한가운데 삽을 밀어 넣는 경우를 쟀다. 이어 더미 바깥 가장자리의 흙바닥에서 뜨는 경우, 나무 바닥, 마지막으로 철 바닥에서 작업하는 경우를 측정했다.

삽을 뒤로 휘두른 뒤 정해진 수평 거리와 높이로 짐을 던지는 데 걸리는 시간도 똑같이 정확하게 조사했다. 거리와 높이의 조합을 여러 가지로 바꿨다.

이런 자료와 선철 운반에서 설명한 지구력의 법칙이 있으면 삽 노동자를 지휘하는 사람은 먼저 힘을 가장 유리하게 쓰는 정확한 방법을 가르칠 수 있다. 이어서 아주 공정한 하루 과업을 배정해, 노동자가 성공할 때 지급되는 큰 보너스를 날마다 확실히 벌게 할 수 있다.

당시 베들레헴 제철회사 야적장에는 삽 노동자와 비슷한 육체노동자 약 600명이 있었다. 길이 약 2마일, 너비 약 0.5마일의 야적장 곳곳에 흩어져 일했다. 새 작업마다 알맞은 도구와 지시를 주려면 몇 명의 야적장 감독 아래 큰 작업반으로 묶던 낡은 방식을 버리고, 개인의 일을 세밀하게 지휘할 체계를 세워야 했다.

아침에 출근한 노동자는 겉면에 자기 번호가 붙은 전용 칸에서 종이 두 장을 꺼냈다. 하나에는 공구실에서 가져올 도구와 작업을 시작할 장소가 적혔다. 다른 하나에는 전날 한 작업, 번 금액 같은 작업 이력이 적혔다.

이들 가운데는 외국 출신이고 읽고 쓸 줄 모르는 사람이 많았다. 그래도 보고서의 핵심은 한눈에 알아봤다. 노란 종이는 전날 온전한 과업을 달성하지 못했고 하루 1.85달러를 벌지 못했다는 뜻이었다. 비싼 값을 받는 사람만 이 작업반에 계속 남을 수 있으며 다음 날에는 온전한 임금을 벌기를 바란다는 메시지도 담겼다. 흰 종이를 받으면 모두 잘된 것이고, 노란 종이를 받으면 더 잘하지 않을 경우 다른 작업으로 옮겨진다는 사실을 알았다.

모든 노동자를 별개의 개인으로 다루려면 이 부문을 맡는 책임자와 사무원을 위한 노동 사무실을 지어야 했다. 사무실에서는 모든 노동자의 일을 훨씬 앞서 계획했다. 사무원들은 정교한 야적장 도면과 지도를 앞에 두고 체스판의 말을 움직이듯 노동자를 장소 사이로 옮겼다. 이를 위해 전화와 전령 체계도 설치했다.

한곳에는 사람이 너무 많고 다른 곳에는 너무 적어서 생기는 낭비, 작업 사이에 기다리는 시간을 이렇게 완전히 없앴다. 낡은 방식에서는 비교적 큰 작업반을 한 감독 아래 날마다 그대로 뒀다. 감독이 맡은 종류의 일이 많든 적든 작업반 규모가 거의 변하지 않았다. 그 업무가 언제 들어오더라도 처리할 만큼 늘 큰 인원을 유지해야 했기 때문이다.

큰 집단으로 사람을 다루지 않고 개인을 연구하기 시작하면, 과업을 달성하지 못한 노동자에게 유능한 교사를 보내야 한다. 일을 가장 잘하는 정확한 방법을 보여주고, 지도하고, 돕고, 격려하며, 동시에 그 사람의 가능성을 연구해야 한다. 개인화한 방식에서는 즉시 성과를 내지 못했다고 거칠게 해고하거나 임금을 낮추지 않는다. 현재 일을 능숙하게 할 시간과 도움을 주거나 정신적·신체적으로 더 잘 맞는 다른 작업으로 옮긴다.

이 모든 과정에는 경영진의 다정한 협력이 필요하다. 사람을 큰 작업반으로 몰아넣던 낡은 방식보다 훨씬 정교한 조직과 체계를 요구한다. 이 사례에서 조직은 네 부류로 이루어졌다.

• 시간 연구로 노동의 과학을 개발하는 사람들
• 대부분 숙련 노동자 출신으로, 현장에서 가르치고 돕고 지도하는 사람들
• 알맞은 도구를 제공하고 완벽한 상태로 유지하는 공구실 사람들
• 작업을 미리 계획하고, 노동자를 장소 사이로 옮길 때 낭비를 줄이며, 개인별 수입 등을 정확히 기록하는 사무원들

이것이 관리자와 노동자의 협력을 보여주는 기초 사례다.

이런 정교한 조직이 제 비용을 벌 수 있는가, 상부만 비대해지는 것은 아닌가 하는 질문이 자연스럽게 나온다. 이 체계로 일한 셋째 해의 결과가 가장 좋은 답이다.

톤당 0.033달러라는 낮은 비용에는 사무실과 공구실 비용, 노동 책임자·감독·사무원·시간 연구자 모두의 임금이 들어 있다.

그해 새 방식으로 절약한 총액은 낡은 방식과 비교해 36,417.69달러였다. 이후 6개월 동안 야적장의 모든 일이 과업 방식으로 바뀌자 연간 75,000~80,000달러를 절약하는 속도에 이르렀다.

개인별 관리가 남긴 것

아마 모든 결과 가운데 가장 중요한 것은 노동자 자신에게 미친 영향일 것이다. 이들의 상태를 세심히 조사한 결과 140명 가운데 술을 많이 마신다고 알려진 사람은 두 명뿐이었다. 물론 다른 이들이 가끔 술을 마시지 않았다는 뜻은 아니다. 꾸준히 술을 많이 마시는 사람은 정해진 속도를 사실상 따라갈 수 없어서 거의 모두 술에 취하지 않았다.

많은 사람, 어쩌면 대부분이 돈을 모았고 전보다 잘 살았다. 내가 한곳에서 본 노동자 가운데 가장 훌륭하게 선발된 집단이었다. 그들은 윗사람, 감독, 교사를 보통 임금을 주며 억지로 더 일시키는 잔인한 작업 감독이 아니라 가장 친한 친구로 보았다. 과거 어느 때보다 높은 임금을 벌도록 가르치고 돕는 친구라고 생각했다.

이 노동자와 고용주 사이에 누구도 분쟁을 일으킬 수 없었을 것이다. ‘고용주의 번영과 결합한 직원의 번영’이라는 관리의 두 가지 핵심 목표가 무엇을 뜻하는지 단순하지만 효과적으로 보여준다. 과학적 관리의 네 가지 기본 원리를 적용해 이 결과를 만들었다는 점도 분명하다.

노동자의 일상 행동에 영향을 주는 동기를 과학적으로 연구할 가치가 있다는 또 다른 사례로, 사람을 개인으로 대하지 않고 작업반에 몰아넣을 때 야심과 주도성이 사라지는 현상을 들어 보자.

분석 결과 노동자를 한 작업반으로 묶으면 개인의 야심을 자극할 때보다 훨씬 비효율적으로 변했다. 함께 일할 때 개인의 효율은 거의 언제나 가장 부족한 사람의 수준 또는 그 아래로 떨어졌다. 한데 묶인 사람은 서로 끌어올리지 않고 모두 아래로 끌어내렸다.

그래서 베들레헴 제철소는 총괄 공장장이 서명한 특별 허가 없이는 노동 작업반에 네 명보다 많은 사람을 둘 수 없다는 일반 지시를 내렸다. 허가는 한 주만 유효했다. 가능한 한 모든 노동자에게 별도의 개인 과업을 줬다. 사업장에는 약 5,000명이 일했으므로 총괄 공장장이 매우 바빴고 특별 허가서에 서명할 시간은 거의 없었다.

이 방법으로 집단 작업을 해체한 뒤 세심한 선발과 개인별 과학 훈련으로 유난히 훌륭한 철광석 삽 작업자 집단을 길러 냈다. 각자 날마다 별도의 화차 하나를 배정받아 짐을 내렸고 임금은 개인 작업량에 달렸다. 가장 많은 철광석을 내린 사람이 가장 높은 임금을 받았다.

개별화의 중요성을 입증할 특별한 기회가 찾아왔다. 철광석 상당량은 슈피리어호 지역에서 왔고, 정확히 같은 화차에 실린 같은 광석이 피츠버그와 베들레헴에 모두 도착했다. 피츠버그에서는 광석 운반 인력이 부족했다. 베들레헴에서 훌륭한 작업반을 길렀다는 말을 들은 피츠버그의 한 제철소가 사람을 데려오려고 채용 담당자를 보냈다.

피츠버그 쪽은 베들레헴에서 톤당 3.2센트를 받고 같은 삽으로 같은 화차에서 내리던 바로 그 광석에 톤당 4.9센트를 제시했다. 상황을 세심히 살핀 뒤에도 베들레헴의 단가를 3.2센트보다 높이는 것은 현명하지 않다고 결정했다. 이 단가에서도 하루 1.85달러를 조금 넘게 벌었고, 이는 베들레헴 주변의 통상 임금보다 60퍼센트 높았기 때문이다.

긴 실험과 세밀한 관찰에서 이런 능력의 노동자에게 세심히 측정된 큰 하루 과업을 주고, 추가 노력의 대가로 통상 임금보다 최대 60퍼센트 높은 보수를 지급하면 더 절약할 뿐 아니라 모든 면에서 더 나은 사람이 된다는 사실이 나타났다. 더 잘 살고, 저축을 시작하고, 술을 덜 마시며, 더 꾸준히 일했다.

반대로 임금이 60퍼센트를 훨씬 넘게 오르면 불규칙하게 일하고 어느 정도 무책임하고 낭비하며 방탕해지는 경향이 있는 사람도 많았다. 다시 말해 대부분의 사람에게 너무 빨리 부자가 되는 것은 좋지 않다는 것이 우리 실험의 결론이었다.

이런 이유로 광석 운반 노동자의 임금을 올리지 않기로 한 뒤, 한 명씩 사무실로 불러 대략 다음과 같이 말했다.

“패트릭, 자네는 비싼 값을 받는 사람이라는 걸 우리에게 증명했네. 날마다 1.85달러보다 조금 더 벌었고, 우리가 철광석 삽 작업반에 두고 싶은 바로 그런 사람이야. 피츠버그에서 온 사람이 여기 있는데, 우리는 톤당 3.2센트밖에 줄 수 없지만 그는 철광석 운반에 4.9센트를 주겠다고 하네. 그러니 그 사람에게 일자리를 신청하는 편이 좋겠어. 물론 자네가 떠나면 무척 아쉽지만, 비싼 사람임을 입증한 자네가 더 벌 기회를 얻어 우리도 기쁘네. 다만 앞으로 일자리를 잃으면 언제든 우리에게 바로 돌아와도 된다는 점을 기억하게. 우리 작업반에는 자네 같은 비싼 사람을 위한 일이 언제나 있을 거야.”

거의 모든 광석 운반 노동자가 조언을 따라 피츠버그로 갔다. 하지만 약 6주 뒤 대부분 베들레헴으로 돌아와 예전 단가인 톤당 3.2센트에 철광석을 내리고 있었다. 돌아온 한 사람과 나는 이런 대화를 나눴다.

“패트릭, 여기서 뭘 하는 건가? 자네를 내보낸 줄 알았는데.”

“어떻게 된 건지 말씀드리죠. 거기 도착하자 지미와 나는 다른 여덟 명과 한 화차에 배정됐습니다. 여기서처럼 광석을 퍼내기 시작했죠. 30분쯤 지나니 옆의 작은 녀석이 거의 아무것도 하지 않더군요. 그래서 말했습니다. ‘왜 일하지 않나? 이 화차에서 광석을 꺼내지 못하면 급여일에 돈을 못 받아.’ 그러자 그가 ‘네가 대체 누군데?’라고 했습니다.

“‘네가 알 것 없어’라고 했더니 그 작은 녀석이 맞서며 ‘네 일이나 신경 써. 아니면 화차에서 던져 버릴 테니까!’라고 했습니다. 내가 침을 뱉으면 빠져 죽을 만큼 작은 녀석이었지만, 나머지가 삽을 내려놓고 그를 거들 것처럼 보였습니다. 그래서 지미에게 가서 작업반 전체가 듣게 말했죠. ‘지미, 이제 우리 둘은 저 작은 녀석이 한 삽 뜰 때 한 삽만 뜨고, 그 이상은 하지 말자.’ 우리는 그를 지켜보며 그가 삽을 뜰 때만 삽질했습니다.

“그런데 급여일이 되니 여기 베들레헴에서보다 돈을 적게 받았습니다. 지미와 나는 감독에게 가서 베들레헴처럼 우리 둘만 쓸 화차를 달라고 했지만 자기 일이나 신경 쓰라고 하더군요. 다음 급여일에도 여기서보다 적게 받았습니다. 그래서 지미와 내가 작업반을 모아 전부 여기로 다시 데려왔습니다.”

각자 따로 일하면 톤당 3.2센트를 받고도 집단으로 톤당 4.9센트를 받을 때보다 높은 임금을 벌 수 있었다. 가장 단순한 과학적 원리에 따라 일해도 큰 이익이 난다는 사실을 다시 보여준다. 하지만 가장 단순한 원리를 적용할 때조차 경영진이 노동자와 협력해 자기 몫을 해야 한다는 점도 보여준다.

피츠버그 관리자는 베들레헴이 어떻게 결과를 만들었는지 정확히 알았다. 그러나 미리 계획해 삽 작업자마다 별도의 화차를 배정하고, 개인별 기록을 유지하며, 각자가 번 만큼 정확히 지급하는 작은 수고와 비용을 들이고 싶어 하지 않았다.

벽돌 한 장의 동작을 열여덟 번에서 다섯 번으로

벽돌쌓기는 가장 오래된 직종 가운데 하나다.

수백 년 동안 도구와 재료, 심지어 벽돌을 놓는 방법도 거의 나아지지 않았다. 수백만 명이 이 일을 했지만 여러 세대에 걸쳐 큰 개선이 없었다. 적어도 여기서는 과학적 분석과 연구로 얻을 것이 거의 없으리라 예상할 수 있다.

우리 학회 회원이며 젊을 때 직접 벽돌쌓기를 배운 프랭크 B. 길브레스는 과학적 관리의 원리에 관심을 품고 벽돌쌓기 기술에 적용하기로 했다. 벽돌공의 동작 하나하나를 매우 흥미롭게 분석하고 연구했다. 불필요한 동작을 차례로 없애고 느린 동작을 빠른 것으로 바꿨다. 속도와 피로에 조금이라도 영향을 주는 모든 세부 요소를 실험했다.

벽, 모르타르 상자, 벽돌 더미를 기준으로 벽돌공의 양발이 있어야 할 정확한 위치를 정했다. 벽돌 한 장을 놓을 때마다 더미 쪽으로 한두 걸음 갔다 돌아올 필요가 없어졌다.

모르타르 상자와 벽돌 더미의 가장 좋은 높이도 연구했다. 이어 모든 재료를 올리는 탁자가 붙은 작업대를 설계해 벽돌, 모르타르, 벽돌공, 벽이 서로 알맞은 위치에 있게 했다. 벽이 높아지면 이 일을 전담하는 노동자가 모든 벽돌공의 작업대 높이를 조절했다.

덕분에 벽돌공은 벽돌 한 장과 흙손 한 번 분량의 모르타르를 가져올 때마다 발 높이까지 허리를 굽혔다가 다시 일어서는 수고를 피했다. 여러 해 동안 낭비된 노력을 생각해 보라. 약 150파운드인 몸을 2피트 낮췄다가 약 5파운드짜리 벽돌 한 장을 벽에 놓을 때마다 다시 일으켰다. 벽돌공 한 명이 날마다 약 1,000번씩 했다.

더 연구한 결과 화차에서 벽돌을 내린 뒤 벽돌공에게 가져가기 전에 다른 노동자가 세심히 분류하게 했다. 벽돌의 가장 좋은 모서리가 위로 가도록 단순한 나무틀에 놓았다. 벽돌공이 가장 빠르고 유리한 자세로 각 벽돌을 잡게 만든 틀이었다.

벽돌공은 쌓기 전에 벽돌을 뒤집거나 돌려 살필 필요가 없어졌다. 벽 바깥에 놓을 가장 좋은 모서리와 끝을 결정하는 시간도 아꼈다. 작업대 위의 어지러운 더미에서 벽돌을 빼내는 시간도 대부분 사라졌다. 길브레스가 ‘팩’이라고 부른 벽돌을 실은 나무틀은 보조 노동자가 모르타르 상자 가까운 조절식 작업대의 알맞은 위치에 놓았다.

우리는 벽돌공이 모르타르 위에 벽돌을 놓은 다음 흙손 손잡이 끝으로 여러 번 두드려 줄눈의 두께를 맞추는 모습을 흔히 봤다. 길브레스는 모르타르의 되기를 정확히 맞추면 벽돌을 놓는 손으로 아래를 누르기만 해도 알맞은 깊이에 쉽게 자리 잡는다는 점을 알아냈다. 모르타르 혼합 담당자에게 되기를 특별히 주의하게 해 벽돌을 두드리는 시간을 없앴다.

표준 조건에서 벽돌을 놓는 동작을 세밀히 연구한 결과 길브레스는 벽돌 한 장당 열여덟 번이던 동작을 다섯 번으로, 한 사례에서는 단 두 번까지 줄였다. 이 분석의 모든 세부 내용은 뉴욕·시카고의 마이런 C. 클라크 출판사와 런던의 E. F. N. 스폰이 펴낸 《벽돌쌓기 체계》의 ‘동작 연구’ 장에 공개했다.

동작을 열여덟 번에서 다섯 번으로 줄인 방법은 세 가지다.

첫째, 과거 벽돌공이 필요하다고 믿었지만 세심한 연구와 시험에서 쓸모없다고 밝혀진 동작을 완전히 없앴다.

둘째, 조절식 작업대와 벽돌을 담는 팩 같은 단순한 장치를 도입했다. 보조 노동자가 조금만 협력하면 이런 장치가 없는 벽돌공에게 필요했던 피곤하고 오래 걸리는 동작을 모두 없앨 수 있었다.

셋째, 과거에는 오른손 동작을 끝내고 왼손 동작을 이어 했지만 이제는 양손으로 단순한 동작을 동시에 하도록 가르쳤다.

예를 들어 왼손으로 벽돌을 집는 순간 오른손으로 흙손에 모르타르를 뜨게 했다. 양손을 동시에 쓰는 일은 낡은 모르타르 판을 깊은 상자로 바꿔 가능해졌다. 판에서는 모르타르가 얇게 퍼져 닿으려면 한두 걸음 움직여야 했다. 새 작업대의 알맞은 높이에 모르타르 상자와 벽돌 더미를 가까이 놓았다.

이 세 가지 개선은 길브레스가 ‘과학적 동작 연구’, 내가 비슷한 일을 가리켜 ‘시간 연구’라고 부르는 방법을 어느 직종에든 적용할 때 불필요한 동작을 없애고 느린 동작을 빠른 것으로 바꾸는 전형적인 방식이다.

기능공 대부분이 방법과 습관의 변화에 반대한다는 사실을 아는 실무자는 이런 연구가 실제로 큰 성과를 낼지 의심할 것이다. 길브레스는 몇 달 전 자신이 지은 대형 벽돌 건물에서 과학 연구를 실무에 적용할 때 얻는 큰 이익을 상업적 규모로 입증했다고 보고했다.

노동조합 소속 벽돌공이 두 종류의 벽돌로 두께 12인치 공장 벽을 쌓았고, 벽 양쪽 면을 마감하며 줄눈도 냈다. 선발한 노동자가 새 방법에 숙련된 뒤 한 사람당 시간당 평균 350장을 쌓았다. 그 지역에서 낡은 방식으로 같은 일을 할 때 평균은 시간당 120장이었다.

감독이 새 방법을 가르쳤다. 교육에서 성과를 얻지 못한 사람은 제외됐다. 새 방법에 숙련된 사람에게는 적지 않은 상당한 임금 인상이 주어졌다. 사람을 개별화하고 각자가 최선을 다하도록 자극하기 위해 길브레스는 개인이 쌓은 벽돌 수를 측정하고 기록하는 기발한 방법도 개발했다. 각 노동자에게 자기가 몇 장을 쌓았는지 자주 알려줬다.

인간의 노력이 얼마나 크게 낭비되는지는 방향을 잃은 일부 벽돌공 노동조합의 횡포 아래 형성된 조건과 비교할 때 비로소 드러난다. 외국의 어느 도시에서는 노동조합이 이런 종류의 작업에서 시 공사일 경우 하루 275장, 민간 소유주 공사일 경우 하루 375장으로 생산량을 제한했다.

조합원은 생산량 제한이 자기 직종에 이익이라고 진심으로 믿을 것이다. 하지만 이런 의도적인 빈둥거림은 거의 범죄와 같다는 점이 누구에게나 분명해야 한다. 모든 노동자 가족이 더 높은 집세를 내게 만들고, 결국 일과 산업을 도시로 끌어오기는커녕 내쫓기 때문이다.

기원전부터 계속 이어져 도구도 사실상 그대로인 직종에서 왜 벽돌공의 동작을 단순화한 이런 큰 개선이 더 일찍 나오지 않았을까?

오랜 세월 개별 벽돌공이 불필요한 동작을 하나씩 없앨 가능성을 알아챈 일이 여러 번 있었을 것이다. 과거 어느 벽돌공이 길브레스의 개선을 하나씩 전부 발명했다 해도 혼자 도입해 속도를 높일 수는 없었다. 여러 벽돌공이 한 줄에서 함께 일하고 건물 둘레의 벽이 같은 속도로 올라가야 하기 때문이다. 한 사람은 옆 사람보다 훨씬 빨리 일할 수 없다. 다른 사람이 협력해 빠르게 일하도록 만들 권한도 개인 노동자에게는 없다.

방법을 강제로 표준화하고, 최고의 도구와 작업 조건을 강제로 도입하며, 협력을 강제해야만 빠른 작업을 보장할 수 있다. 표준을 도입하고 협력을 시행할 의무는 경영진에게만 있다.

경영진은 한 명 이상의 교사를 늘 배치해 새 노동자마다 더 단순한 동작을 가르쳐야 한다. 느린 사람은 알맞은 속도에 이를 때까지 계속 관찰하고 도와야 한다. 충분히 배운 뒤에도 새 방법과 높은 속도에 맞춰 일하려 하지 않거나 할 수 없는 사람은 경영진이 해고해야 한다. 더 엄격한 표준을 따르고 더 열심히 일하는 대가로 추가 보수를 받지 않으면 노동자가 받아들이지 않는다는 넓은 사실도 인정해야 한다.

이 모든 과정은 개인별 연구와 대응을 요구한다. 과거에는 사람을 큰 집단으로 다뤘다.

경영진은 벽돌과 모르타르를 준비하고 작업대를 조절하는 사람도 벽돌공과 협력해 자기 일을 정확하고 늘 제시간에 하도록 해야 한다. 각 벽돌공에게 진행 상황을 자주 알려 자기도 모르게 속도가 떨어지지 않게 해야 한다.

이처럼 경영진이 과거 고용주는 하지 않았던 새 의무와 새 종류의 일을 맡아야 큰 개선이 가능하다. 관리자의 새 도움이 없으면 노동자는 새 방법을 온전히 알고 뜻도 좋아도 이런 놀라운 결과에 이를 수 없다.

길브레스의 방법은 진정하고 효과적인 협력을 단순하게 보여준다. 한쪽의 노동자 집단 전체가 경영진과 협력하는 형태가 아니다. 관리자 여러 명이 각자의 방식으로 개인 노동자를 돕는 협력이다. 한쪽에서는 개인의 필요와 부족한 점을 연구하고 더 낫고 빠른 방법을 가르친다. 다른 쪽에서는 그와 접촉하는 모든 노동자가 자기 몫을 정확하고 빠르게 해내도록 돕고 협력하게 한다.

길브레스의 방법을 이렇게 자세히 설명한 이유가 있다. 생산량 증가와 조화는 과거의 철학인 ‘주도성과 유인의 관리’, 곧 문제를 노동자에게 내놓고 혼자 풀도록 두는 방식으로는 얻을 수 없다는 점을 분명히 하려는 것이다. 성공은 과학적 관리의 본질을 이루는 네 요소를 사용한 결과다.

1. 노동자가 아니라 경영진이 벽돌쌓기의 과학을 개발했다. 개인의 모든 동작에 엄격한 규칙을 세우고 모든 도구와 작업 조건을 완성해 표준화했다.
2. 벽돌공을 세심히 선발한 뒤 일류가 되도록 훈련했다. 최고의 방법을 거부하거나 받아들일 수 없는 사람은 제외했다.
3. 경영진의 꾸준한 도움과 관찰, 빠르게 지시대로 일할 때 지급하는 큰 일일 보너스로 일류 벽돌공과 벽돌쌓기의 과학을 결합했다.
4. 일과 책임을 노동자와 관리자가 거의 동등하게 나눴다. 경영진은 하루 종일 노동자 곁에서 돕고 격려하며 길을 열었다. 과거에는 옆에 서서 거의 돕지 않고 방법과 도구와 속도와 조화로운 협력의 책임을 거의 전부 노동자에게 던졌다.

네 요소 가운데 가장 흥미롭고 극적인 것은 첫째인 벽돌쌓기 과학의 개발이다. 하지만 나머지 셋도 성공에 똑같이 필요하다.

이 모든 과정의 뒤에는 낙관적이고 단호하며 부지런하면서, 일만큼 기다림도 끈기 있게 해내는 지도자가 있어야 한다는 점을 잊지 말아야 한다.

대부분의 경우, 특히 복잡한 작업에서는 ‘과학의 개발’이 새 관리법의 네 요소 가운데 가장 중요하다. 그러나 ‘노동자의 과학적 선발’이 무엇보다 중요한 사례도 있다.

스타트업 적용 노트 — 2026

도구를 바꾸기 전에 사람을 재촉하지 말라

이 장에서 가장 현대적인 장면은 21파운드가 아니라 공구실이다. 철광석과 재를 같은 삽으로 나르게 해 놓고 개인의 속도를 비교하면 결과는 능력보다 도구의 차이를 반영한다. 오늘의 팀에서도 느린 노트북, 끊어진 권한, 수작업 복사, 제각각인 템플릿이 같은 문제를 만든다.

반복 업무를 개선할 때는 다음 순서가 유용하다.

1. 실제 동작과 대기시간을 작업자와 함께 기록한다.
2. 판단이 필요한 단계와 단순 반복을 구분한다.
3. 불필요한 이동·입력·승인을 없앤다.
4. 도구와 입력 형식을 표준화한다.
5. 교육 뒤에도 남는 병목만 자동화한다.

길브레스의 사례처럼 동작 수를 줄이는 일은 사람을 빨리 움직이는 일이 아니라 몸과 주의력의 낭비를 없애는 일이어야 한다. 표준화의 이익이 생기면 높은 목표만 배분하지 말고 작업시간 단축, 보상, 더 의미 있는 일로 함께 돌려줘야 한다. 또 일하지 않는 시간까지 개인별 생산량으로 경쟁시키면 협업과 지식 공유가 무너질 수 있다. 개인 책임이 분명해야 할 일과 팀으로 풀어야 할 일을 구분하자.