과학적 관리의 기초
관리의 첫째 목적은 고용주의 최대 번영과 직원 한 사람 한 사람의 최대 번영을 함께 이루는 것이어야 한다.
‘최대 번영’은 넓은 뜻으로 쓴다. 회사나 소유주에게 큰 배당을 안겨 주는 데 그치지 않고, 사업의 모든 부문을 최고 수준까지 발전시켜 번영이 계속되게 하는 것을 뜻한다. 마찬가지로 직원 개인의 최대 번영도 같은 일을 하는 사람들이 보통 받는 것보다 높은 임금을 받는 데 그치지 않는다. 더 중요하게는 각자가 최대의 효율에 이르도록 성장하는 것을 뜻한다. 일반적으로 말해 타고난 능력에 맞는 가장 높은 수준의 일을 할 수 있게 만들고, 가능하면 그런 일을 실제로 맡기는 일이다.
고용주의 최대 번영과 직원의 최대 번영이 관리의 두 가지 핵심 목표여야 한다는 말은 너무 자명해서 굳이 꺼낼 필요조차 없어 보인다. 하지만 산업계 전체를 보면 고용주 조직과 직원 조직의 상당수는 평화보다 전쟁을 준비한다. 양쪽 대부분은 관계를 잘 설계해 서로의 이해관계를 같게 만드는 일이 가능하다고 믿지 않는 듯하다.
많은 사람이 직원과 고용주의 근본적인 이해관계는 필연적으로 충돌한다고 믿는다. 반대로 과학적 관리의 토대에는 양쪽의 진정한 이해가 같다는 확고한 신념이 있다. 고용주의 번영은 직원의 번영이 따르지 않으면 오랫동안 이어질 수 없고, 그 반대도 마찬가지다. 노동자가 가장 원하는 높은 임금과 고용주가 제품에서 원하는 낮은 인건비를 동시에 얻는 일이 가능하다.
이 두 목표 가운데 하나라도 탐탁지 않게 여기는 이들이 생각을 바꾸기를 바란다. 노동자에게 가능한 한 적은 임금을 주고 최대한 많은 일을 시키려던 고용주는 더 너그러운 정책이 오히려 더 큰 이익을 준다는 점을 보게 되길 바란다. 고용주가 공정하거나 큰 이익을 얻는 것조차 못마땅해하며 노동의 열매가 전부 노동자에게 돌아가야 하고, 고용주와 사업에 투자한 자본은 거의 아무것도 받을 자격이 없다고 생각하는 노동자도 견해를 바꾸기를 바란다.
개인이 최대한 번영하려면 최고의 효율에 이르러야 한다는 사실을 부정할 사람은 없다. 다시 말해 하루에 낼 수 있는 최대 생산량을 내야 한다.
두 사람이 함께 일하는 경우에도 이 사실은 아주 분명하다. 예를 들어 당신과 노동자가 숙련된 덕분에 하루에 신발 두 켤레를 만들고, 경쟁자와 그 노동자는 한 켤레만 만든다고 하자. 신발 두 켤레를 판 당신은 한 켤레만 생산한 경쟁자가 자기 노동자에게 줄 수 있는 것보다 훨씬 높은 임금을 지급할 수 있다. 그러고도 경쟁자보다 더 많은 이익을 남길 수 있다.
더 복잡한 제조 사업장도 마찬가지다. 노동자와 고용주가 함께 누리는 가장 크고 지속적인 번영은 사람의 노력, 자연 자원, 기계와 건물 같은 자본의 사용 비용을 모두 합친 지출을 최소화할 때만 가능하다. 달리 말하면 사업장의 사람과 기계가 낼 수 있는 최고의 생산성, 곧 사람과 기계가 각각 최대 생산량을 낼 때만 최고의 번영이 생긴다. 사람과 기계가 날마다 주변 경쟁자보다 더 많은 일을 해내지 않으면, 경쟁 때문에 경쟁자보다 높은 임금을 줄 수 없기 때문이다.
나란히 경쟁하는 두 회사에서 높은 임금을 지급할 가능성에 적용되는 원리는 서로 경쟁하는 지역 전체, 심지어 국가에도 적용된다. 한마디로 최대 번영은 최대 생산성의 결과로만 가능하다. 뒤에서는 주변 경쟁사보다 30퍼센트에서 100퍼센트 높은 임금을 지급하면서도 큰 배당을 얻는 여러 회사를 사례로 들겠다. 가장 단순한 작업부터 가장 복잡한 작업까지 서로 다른 종류를 다룰 것이다.
이 논리가 맞다면 노동자와 관리자의 가장 중요한 목표는 사업장의 모든 사람을 훈련하고 성장시키는 것이어야 한다. 각자가 가장 빠르고 효율적으로 타고난 능력에 맞는 최고 수준의 일을 하게 만들어야 한다.
운동장에서는 전력으로, 공장에서는 절반만
이 원리는 너무 자명해서 말로 꺼내는 것조차 유치하다고 생각할 수 있다. 하지만 미국과 영국의 실제 현실을 보자. 영국인과 미국인은 세계에서 운동을 가장 사랑한다. 미국 노동자가 야구를 하거나 영국 노동자가 크리켓을 하면 자기편이 이기도록 온 힘을 다한다고 봐도 좋다. 가능한 한 많은 득점을 내려고 최선을 다한다. 운동 경기에서 가진 힘을 모두 내놓지 않는 사람은 ‘중도 포기자’라는 낙인이 찍히고 주변의 경멸을 받을 만큼 이런 정서는 널리 퍼져 있다.
하지만 바로 그 노동자가 다음 날 일터로 돌아오면 최대한 많은 일을 해내려고 온 힘을 쓰지 않는다. 대부분은 들키지 않을 정도로 가능한 한 적게 일하려고 일부러 계획한다. 충분히 할 수 있는 양보다 훨씬 적게, 많은 경우 제대로 된 하루치 일의 3분의 1에서 절반밖에 하지 않는다. 최대 생산량을 내려고 최선을 다했다가는 운동 경기에서 중도 포기자가 됐을 때보다 동료에게 더 심한 비난을 받는다.
온전한 하루치 일을 피하려고 의도적으로 느리게 일하는 행위는 미국에서 soldiering, 영국에서 hanging it out, 스코틀랜드에서 ca canae라고 불린다. 이런 태업은 공업 사업장에 거의 보편적이고 건설업에도 널리 퍼져 있다. 나는 이것이 당시 영국과 미국의 노동자가 겪는 가장 큰 해악이라고 단언한다.
모든 형태의 태업과 속도 늦추기를 없애고, 각 노동자가 자신에게 가장 유리한 방식과 최고의 속도로 일하도록 고용주와 직원의 관계를 설계하며, 경영진이 긴밀히 협력하고 노동자에게 마땅한 도움을 주면 사람과 기계의 평균 생산량은 거의 두 배가 될 것이다. 뒤에서 이를 보이겠다.
두 나라가 논의하는 다른 개혁 가운데 번영을 촉진하고 빈곤과 고통을 줄이는 데 이만큼 기여할 것이 무엇인가? 최근 미국과 영국은 관세, 대기업과 세습 권력의 통제, 여러 사회주의적 조세 제안 등으로 들끓었다. 두 나라 모두 이 문제에 크게 움직였다. 하지만 거의 모든 노동자의 임금과 번영과 삶, 그리고 모든 산업 사업장의 번영에 직접 강한 영향을 주는 훨씬 크고 중요한 태업 문제를 지적하는 목소리는 거의 없었다.
태업과 속도 늦추기의 여러 원인을 없애면 생산비가 내려가 국내외 시장이 크게 넓어진다. 경쟁 상대와 대등한 조건을 넘어 더 유리하게 경쟁할 수 있다. 불황과 실업과 빈곤의 근본 원인 하나를 없애므로, 그 결과를 완화하려고 현재 쓰는 어떤 치료책보다 오래가고 넓은 효과를 낼 것이다. 높은 임금을 보장하고 노동시간 단축과 더 나은 일터와 생활 조건을 가능하게 한다.
그렇다면 각 노동자가 가능한 한 많은 하루 생산량을 내려고 단호히 노력해야 최대 번영이 생긴다는 자명한 사실 앞에서도 왜 대다수는 정반대로 행동하는가? 좋은 뜻을 가진 사람조차 왜 대부분 비효율적으로 일하는가?
원인은 세 가지로 간단히 정리할 수 있다.
- 한 사람이나 기계 한 대의 생산량이 크게 늘면 결국 많은 사람이 일자리를 잃는다는 믿음. 아주 오래전부터 거의 모든 노동자에게 퍼진 오류다.
- 널리 쓰이는 관리 체계가 결함투성이여서, 노동자가 자기 이익을 지키려면 태업하거나 천천히 일해야 한다는 점.
- 모든 직종에 여전히 거의 보편적인 비효율적 경험칙 때문에 노동자가 노력의 상당 부분을 낭비한다는 점.
이 글은 경험칙을 과학적 방법으로 바꿀 때 노동자가 얻을 엄청난 이익을 보이려 한다.
생산성이 일자리를 없앤다는 믿음
세 원인을 조금 더 자세히 설명해 보자.
첫째, 노동자 대다수는 자신이 최고의 속도로 일하면 같은 직종의 많은 사람을 일자리에서 내쫓는 큰 잘못을 저지르게 된다고 여전히 믿는다. 그러나 모든 직종의 발전사를 보면, 사람의 생산능력을 높이고 비용을 낮춘 개선은 새 기계의 발명이든 더 나은 방법의 도입이든 결국 일자리를 없애지 않고 더 많은 사람의 일을 만들었다.
널리 쓰는 물건의 가격이 낮아지면 거의 즉시 수요가 크게 늘어난다. 신발을 보자. 과거에 손으로 하던 모든 공정에 기계가 들어오자 신발의 인건비는 전보다 훨씬 낮아졌다. 가격도 내려가 이제 노동계층의 남녀와 어린이는 거의 모두 해마다 한두 켤레를 사고 늘 신발을 신는다. 과거 노동자는 5년에 한 켤레 정도만 샀고 대부분 맨발로 지냈으며, 신발은 사치품이거나 꼭 필요할 때만 신는 물건이었다. 제화 기계 덕분에 노동자 한 사람의 신발 생산량이 엄청나게 늘었는데도 신발 수요가 훨씬 더 커져, 현재 제화업에 종사하는 사람의 상대적 비율은 어느 때보다 높다.
거의 모든 직종의 노동자는 눈앞에 이런 교훈을 두고 있다. 그런데 자기 직종의 역사조차 모르기 때문에, 한 사람이 날마다 최대한 많이 생산하면 자기 이익을 해친다고 아버지 세대처럼 굳게 믿는다.
이 잘못된 믿음 때문에 두 나라의 많은 노동자는 날마다 생산량을 줄이려고 의도적으로 천천히 일한다. 거의 모든 노동조합은 조합원의 생산량을 제한하려는 규칙을 만들었거나 만들려고 한다. 노동자에게 가장 영향력 있는 노동 지도자와 그들을 돕는 자선적 성향의 사람 상당수도 이 오류를 날마다 퍼뜨리며 노동자가 과로하고 있다고 말한다.
‘착취 공장’의 노동과 조건에 관해서는 지금도 많은 말이 나온다. 나는 과로하는 사람에게 큰 연민을 느끼지만, 전체적으로 보면 적은 임금을 받는 사람에게 더 큰 연민을 느낀다. 과로하는 한 사람마다 날마다 의도적으로 훨씬 적게 일하는 사람은 백 명이나 된다. 이들은 결국 낮은 임금을 필연적으로 만드는 조건을 세우는 데 일부러 힘을 보탠다. 그런데 이 악을 바로잡자는 목소리는 거의 하나도 나오지 않는다.
엔지니어와 관리자는 공동체의 어느 계층보다 이 사실을 가까이에서 안다. 따라서 노동자뿐 아니라 온 나라에 진실을 알려 잘못된 믿음에 맞서는 운동을 이끌기에 가장 적합하다. 하지만 우리는 사실상 아무것도 하지 않는다. 실제 작업 조건을 모르는 감상주의자와, 잘못된 정보를 받아 방향을 잃은 이들이 많은 노동운동가에게 이 영역을 전부 내주고 있다.
속도를 감춰야 이익인 체계
둘째 원인, 곧 널리 쓰이는 거의 모든 관리 체계에서 형성되는 고용주와 직원의 관계를 살펴보자. 여러 작업에 필요한 적정 시간을 고용주가 모르기 때문에 노동자에게 태업이 이익이 되는 이유를 이 문제에 익숙하지 않은 사람에게 몇 마디로 설명하기는 어렵다.
그래서 내가 1903년 6월 미국기계학회에서 발표한 〈공장 관리〉의 일부를 인용한다. 이 글이 태업의 원인을 충분히 설명해 주기를 바란다.
이런 빈둥거림이나 태업에는 두 가지 원인이 있다. 첫째는 편하게 지내려는 사람의 본능적 성향이며, 이를 자연적 태업이라 부를 수 있다. 둘째는 다른 사람과의 관계에서 생긴 더 복잡한 계산과 판단이며, 이를 조직적 태업이라 부를 수 있다.
모든 삶의 영역에서 평균적인 사람은 느긋하고 편한 속도로 일하려는 경향이 있다. 많은 생각과 관찰을 하거나, 모범과 양심, 외부 압력의 영향을 받은 뒤에야 속도를 높인다는 점은 의심할 수 없다.
물론 남다른 에너지와 활력과 야심을 지닌 사람도 있다. 이들은 자기 이익에 어긋날 때조차 자연스럽게 가장 빠른 속도를 택하고, 스스로 기준을 세우며 열심히 일한다. 그러나 이런 소수의 비범한 사람은 대비를 이뤄 평균적인 경향을 더 선명하게 보여줄 뿐이다.
비슷한 일을 하는 여러 사람을 모아 모두에게 같은 표준 일급을 주면 ‘느긋하게 하려는’ 보편적인 성향은 크게 강해진다.
이 방식에서는 더 나은 노동자도 서서히, 그러나 확실하게 가장 부족하고 비효율적인 사람의 속도까지 느려진다. 원래 활기찬 사람이 게으른 사람 옆에서 며칠만 일해 보면 상황의 논리는 반박할 수 없게 된다.
“저 게으른 사람은 일은 절반밖에 하지 않으면서 나와 같은 보수를 받는데, 내가 왜 열심히 일해야 하나?”
이런 조건에서 일하는 사람의 시간을 세심하게 연구하면 우스우면서도 딱한 사실이 드러난다.
예를 들어 나는 원래 활기찬 노동자의 시간을 재 본 적이 있다. 그는 출퇴근할 때 시속 3~4마일로 걸었고, 일이 끝나면 집까지 뛰다시피 하는 일도 잦았다. 그러나 일터에 도착하면 즉시 시속 1마일 정도로 느려졌다. 짐을 실은 손수레를 밀 때는 무거운 짐을 지고 있는 시간을 줄이려고 오르막에서도 빠른 속도로 갔다. 빈 수레로 돌아올 때는 즉시 시속 1마일로 늦췄고, 주저앉는 것만 빼고 지연할 기회를 모조리 이용했다. 게으른 이웃보다 더 많이 하지 않으려고 일부러 느리게 움직이느라 오히려 자신을 지치게 했다.
이들은 고용주에게 평판이 좋은 감독 아래에서 일했다. 이런 상황을 알려 주자 감독은 대답했다. “앉지 못하게는 할 수 있습니다. 하지만 일하는 동안 저들을 움직이게 할 수 있는 건 악마도 없을 겁니다.”
사람의 타고난 게으름도 심각하다. 그러나 노동자와 고용주가 겪는 가장 큰 해악은 보통 관리 방식 거의 모두에 널리 퍼진 조직적 태업이다. 노동자가 무엇이 자기에게 가장 이익인지 세심하게 따져 본 결과다.
최근 나는 열두 살밖에 안 됐지만 경험 많은 작은 골프 캐디가 새 캐디를 가르치는 모습을 흥미롭게 들었다. 새 캐디가 유난히 열심히 움직이며 관심을 보이자 천천히 걷고, 손님이 공에 다가가면 뒤에 처져야 한다고 설명했다. 시간당 보수를 받으므로 빨리 갈수록 돈을 적게 번다는 것이었다. 마지막에는 너무 빨리 가면 다른 아이들이 때려 줄 거라고 말했다.
이 역시 조직적 태업의 한 형태다. 다만 고용주도 알고 있고 원하면 쉽게 없앨 수 있으므로 그다지 심각하지는 않다.
그러나 조직적 태업의 대부분은 일을 얼마나 빨리 할 수 있는지 고용주가 알지 못하게 하려는 의도 아래 이루어진다.
이 목적의 태업은 아주 보편적이다. 일급제, 성과급제, 도급제 또는 어떤 보통 제도 아래서 일하든 대규모 사업장의 유능한 노동자 거의 모두가 시간을 상당히 들여 연구한다. 느리게 일하면서도 고용주에게는 좋은 속도라고 믿게 할 수 있는 한계가 어디인지 알아내려는 것이다.
원인은 간단하다. 사실상 모든 고용주는 일급제이든 성과급제이든 직군별 직원이 하루에 벌어도 된다고 여기는 최고 금액을 정한다.
노동자는 자기에게 그 금액이 얼마인지 곧 알아낸다. 고용주가 자신이 지금보다 더 많이 일할 수 있다고 확신하면, 임금을 거의 올리지 않고도 결국 더 많은 일을 강요할 방법을 찾아내리라는 점도 안다.
고용주는 특정 작업을 하루에 얼마나 할 수 있는지 자기 경험에서 알아낸다. 하지만 그 경험은 시간이 지나 흐릿해진 경우가 많다. 아니면 노동자를 우연히 비체계적으로 관찰하거나, 잘해야 각 작업을 가장 빨리 끝낸 기록을 본다. 많은 경우 고용주는 특정 일을 실제보다 더 빨리 할 수 있다고 거의 확신한다. 그러나 얼마나 빨리 할 수 있는지 확실히 증명하는 실제 기록이 없다면, 가장 빠른 시간에 맞추려고 사람을 몰아붙이는 강경한 조치를 좀처럼 취하지 않는다.
따라서 어떤 일도 과거보다 빨리 끝나지 않게 하는 것이 노동자 개인에게 이익이 된다. 젊고 경험 없는 사람은 선배에게 이 사실을 배운다. 새 기록을 세워 잠시 임금이 오르게 만들지만 뒤에 오는 모든 사람은 예전과 같은 보수를 받고 더 많이 일하게 하는 탐욕스럽고 이기적인 사람에게 가능한 모든 설득과 사회적 압력이 가해진다.
보통 방식 가운데 가장 나은 일급제에서는 사람별 작업량과 효율을 정확히 기록하고, 향상되면 임금을 올리며, 일정 기준에 오르지 못한 사람은 내보내고 신중하게 고른 새 사람을 채용한다. 이때 자연적 빈둥거림과 조직적 태업을 상당 부분 없앨 수 있다. 하지만 아무리 먼 미래에도 성과급제를 도입할 뜻이 전혀 없다고 노동자가 철저히 믿을 때만 가능하다. 성과급제가 가능하다고 여기는 종류의 일에서는 그렇게 믿게 만드는 일이 거의 불가능하다. 대개는 자기 기록이 성과급 기준으로 쓰일지 모른다는 두려움 때문에 들키지 않을 만큼 태업한다.
조직적 태업의 기술은 성과급제 아래에서 완전히 발달한다. 노동자가 더 열심히 일해 생산량을 높였다는 이유로 작업 단가를 두세 번 낮춰 본 뒤에는 고용주의 사정을 완전히 잊기 쉽다. 태업으로 막을 수만 있다면 더는 단가를 낮추게 두지 않겠다는 단호한 결심에 사로잡힌다. 불행히도 태업은 고용주를 일부러 오도하고 속이는 행동을 포함하므로 올곧고 솔직한 노동자도 어느 정도 위선적으로 행동할 수밖에 없다. 고용주는 곧 적대자, 심하면 적으로 여겨진다. 지도자와 구성원 사이에 있어야 할 상호 신뢰, 열의, 모두가 같은 목적을 위해 일하고 결과를 나눌 것이라는 감정은 완전히 사라진다.
보통의 성과급제에서 생기는 적대감은 노동자 쪽에서 매우 강해지는 경우가 많다. 고용주가 아무리 합리적인 제안을 내도 의심한다. 태업이 굳은 습관이 되어, 생산량을 크게 높여도 자기가 할 일은 늘지 않는 상황에서조차 일부러 기계의 생산량을 제한한다.
경험칙이 만드는 낭비
셋째 원인은 느린 작업 방법이다. 모든 직종의 가장 작은 세부 작업까지 경험칙을 과학적 방법으로 바꾸면 고용주와 직원 모두 큰 이익을 얻는다. 뒤에서 상당한 지면을 써서 이를 사례로 보일 것이다. 유능한 사람이 철저한 동작·시간 연구를 하고, 불필요한 동작을 없애며 느리고 비효율적인 동작을 빠른 것으로 바꾸면 시간이 엄청나게 절약되고 생산량이 늘어난다. 이 개선을 직접 보기 전에는 그 크기를 온전히 이해하기 어렵다.
간단히 설명해 보자. 모든 직종의 노동자는 바로 주변 사람을 관찰하며 세부 작업을 배웠다. 그래서 똑같은 일을 하는 방법이 마흔 가지, 쉰 가지, 백 가지씩 널리 쓰이고, 작업별 도구도 매우 다양하다. 그런데 한 직종의 한 작업 요소에 쓰는 여러 방법과 도구 가운데는 언제나 나머지보다 더 빠르고 좋은 방법 하나, 더 나은 도구 하나가 있다.
사용 중인 모든 방법과 도구를 과학적으로 연구하고 분석하며 정밀한 동작·시간 연구를 해야만 그 최선의 방법과 도구를 발견하거나 개발할 수 있다. 이는 모든 기계 기술에서 경험칙을 과학으로 서서히 바꾸는 일이다.
널리 쓰이는 낡은 관리 체계의 기본 철학은 노동자가 일을 사실상 자기가 가장 낫다고 생각하는 방식으로 하도록 최종 책임을 맡기는 것이다. 경영진의 도움과 조언은 비교적 적다. 노동자가 고립돼 있기 때문에 과학이나 기술의 규칙과 법칙이 이미 존재해도, 이런 체계 아래에서는 대부분 그에 맞춰 일할 수 없다.
나는 일반 원리 하나를 주장한다. 뒤의 사례가 이 사실을 증명할 것이다. 거의 모든 기계 기술에서 노동자의 동작 하나하나 뒤에 놓인 과학은 아주 방대하다. 실제 작업에 가장 잘 맞는 노동자도 함께 일하거나 자신을 감독하는 사람의 지도와 도움 없이는 교육 또는 지적 능력의 부족 때문에 그 과학을 완전히 이해할 수 없다.
과학의 법칙에 따라 일하려면 관리자와 노동자가 책임을 지금의 보통 관리보다 훨씬 더 동등하게 나눠야 한다. 과학을 개발하는 관리자도 노동자가 그 원리에 따라 일하도록 지도하고 도와야 한다. 보통 상황의 경영진보다 결과에 훨씬 큰 책임을 져야 한다.
본문에서 분명히 보이겠지만 과학의 법칙에 따라 일하려면 경영진은 현재 노동자에게 맡겨 둔 일의 상당 부분을 넘겨받아 직접 해야 한다. 노동자의 거의 모든 행동에 앞서 관리자가 하나 이상의 준비 작업을 해야 한다. 그래야 노동자가 다른 경우보다 일을 더 낫고 빠르게 할 수 있다. 윗사람은 노동자를 한쪽 극단처럼 몰아붙이거나 강요해서도, 다른 극단처럼 아무 도움 없이 혼자 두어서도 안 된다. 날마다 가르치고 가장 우호적으로 도와야 한다.
관리자와 노동자가 가깝고 친밀하게 개인적으로 협력하는 일이 현대의 과학적 관리 또는 과업 관리의 핵심이다.
날마다 부담을 동등하게 나누는 우호적인 협력이 사업장의 사람과 기계에서 최대 생산량을 얻는 데 가로막던 큰 장애를 모두 없앤다는 점을 실제 사례로 보이겠다. 노동자는 낡은 관리 방식보다 30퍼센트에서 100퍼센트 높은 임금을 벌고, 경영진과 날마다 어깨를 맞대며 접촉한다. 이 두 조건이 태업의 원인을 완전히 없앤다. 몇 해가 지나면 노동자 한 사람의 생산량 증가는 다른 사람의 일자리를 없애지 않고 오히려 더 많은 고용을 만든다는 실례도 눈앞에서 보게 된다. 한 사람의 생산량 증가가 다른 사람을 실직시킨다는 오류는 완전히 사라진다.
사람과 기계의 최대 생산량이 중요하다는 점을 노동자뿐 아니라 공동체 전체에 글과 말로 가르치는 일은 할 수 있고 또 해야 한다. 하지만 이 큰 문제는 현대의 과학적 관리를 채택해야만 마침내 해결할 수 있다고 나는 판단한다.
독자 대부분은 이 모든 것이 이론에 불과하다고 말할지 모른다. 정반대다. 과학적 관리의 이론과 철학은 이제야 이해되기 시작했지만, 관리법 자체는 거의 30년에 걸쳐 서서히 진화했다. 그동안 매우 다양한 산업에 속한 회사들이 하나씩 보통 관리에서 과학적 관리로 바뀌었다. 지금 미국에서 적어도 5만 명의 노동자가 이 체계 아래 고용돼 있다. 이들은 주변의 비슷한 능력을 지닌 사람보다 날마다 30퍼센트에서 100퍼센트 높은 임금을 받고, 회사는 과거 어느 때보다 번영한다. 회사별 노동자 한 명과 기계 한 대의 평균 생산량은 두 배가 됐다. 그 모든 세월 동안 이 체계 아래 일한 사람은 한 번도 파업하지 않았다. 보통 관리에서 보이는 의심 어린 감시와 어느 정도 공개적인 싸움 대신 관리자와 노동자가 어디서나 우호적으로 협력한다.
과학적 관리에서 도입한 장치와 발전한 세부 방법, 보통 관리에서 과학적 관리로 바꾸는 단계를 설명하는 논문이 여러 편 나왔다. 그러나 아쉽게도 독자 대부분은 장치를 본질로 잘못 알았다. 과학적 관리의 근본은 다양한 방식으로 적용할 수 있는 넓은 일반 원리와 하나의 철학이다. 누군가가 이 일반 원리를 적용하는 데 가장 좋다고 생각한 장치를 설명하는 글과 원리 자체를 혼동해서는 안 된다.
노동자와 고용주의 모든 문제를 해결할 만병통치약 하나가 있다고 주장하는 것은 아니다. 게으르거나 비효율적으로 태어난 사람도 있고 탐욕스럽거나 잔인하게 태어난 사람도 있으며 악덕과 범죄가 남아 있는 한, 빈곤과 불행과 고통도 어느 정도 함께 남는다. 어떤 관리 체계도, 한 사람이나 집단이 통제할 수 있는 어떤 단일 방책도 노동자와 고용주에게 계속되는 번영을 보장하지 못한다. 번영은 한 집단, 한 주, 심지어 한 나라의 통제를 완전히 벗어난 수많은 요인에 달려 있다. 따라서 양쪽 모두 어느 정도 고통받는 시기는 반드시 온다.
다만 과학적 관리 아래에서는 그 사이의 시기가 훨씬 더 번영하고 행복하며 불화와 분쟁도 적다고 주장한다. 어려운 시기도 더 드물고 짧으며 고통도 덜할 것이다. 한 도시, 지역, 주가 다른 곳보다 먼저 경험칙을 과학적 관리의 원리로 바꾸면 특히 그럴 것이다.
이 원리가 조만간 사실상 문명 세계 전체에 널리 쓰이게 되리라고 나는 굳게 믿는다. 빠를수록 모두에게 좋다.
스타트업 적용 노트 — 2026
태업을 성격이 아니라 인센티브의 결과로 보라
테일러의 노동관에는 지금 받아들이기 어려운 일반화가 많다. 그런데 조직적 태업을 설명하는 대목은 오히려 구조를 본다. 사람이 게을러서가 아니라 더 빨리 일하면 기준만 올라가고 보상은 그대로인 체계에서 속도를 숨기는 편이 합리적이라는 것이다.
팀에서 이런 행동이 보이면 먼저 질문하자.
- 빠르게 끝낸 사람에게 일이 더 얹히기만 하는가.
- 자동화로 절약한 시간을 팀이 쓸 수 있는가, 아니면 인원 감축의 근거가 되는가.
- 새 기록이 다음 분기의 무조건적인 최저 기준으로 바뀌는가.
- 실수를 투명하게 보고하면 개선 기회가 생기는가, 평가에서 손해를 보는가.
생산성 개선의 몫을 사전에 정하면 숨길 이유가 줄어든다. 절약된 시간 일부를 휴식·학습·기술부채 해소에 쓰거나, 기준을 넘긴 성과를 보상과 연결할 수 있다. 무엇보다 한 번의 최고 기록과 지속 가능한 표준을 구분해야 한다. 시스템은 사람에게 정직하라고 요구하기 전에 정직해도 손해 보지 않는 조건부터 만들어야 한다.