서문
루스벨트 대통령은 백악관에서 주지사들에게 연설하며 “국가 자원을 보존하는 일은 국가 효율이라는 더 큰 문제를 풀기 위한 준비에 지나지 않는다”고 예언하듯 말했다.
온 나라는 물질 자원을 보존하는 일이 중요하다는 사실을 곧바로 알아차렸다. 이 목표를 이루기 위한 대규모 운동도 시작됐다. 하지만 우리는 아직 “국가 효율을 높이는 더 큰 문제”가 얼마나 중요한지는 어렴풋이만 이해하고 있다.
숲이 사라지고, 수력이 버려지고, 흙이 홍수에 쓸려 바다로 흘러가는 모습은 눈에 보인다. 석탄과 철이 바닥날 때도 멀지 않았다는 사실을 안다. 그러나 매일 서툴고 방향이 잘못됐거나 비효율적인 행동 때문에 낭비되는 인간의 노력은 잘 보이지 않는다. 루스벨트가 ‘국가 효율’의 부족이라고 부른 이 낭비는 손에 잡히지도 않아서 그 심각성을 제대로 인정받지 못한다.
물질이 낭비되면 우리는 눈으로 보고 손으로 느낄 수 있다. 반면 사람의 서툴고 비효율적이며 방향이 잘못된 동작은 눈에 보이거나 손에 잡히는 흔적을 남기지 않는다. 그 낭비를 알아보려면 기억과 상상력을 동원해야 한다. 이 때문에 인간의 노력에서 생기는 일상적 손실이 물질의 낭비보다 더 큰데도, 물질 낭비는 우리를 크게 움직였고 노력의 낭비는 거의 움직이지 못했다.
아직 ‘국가 효율의 향상’을 요구하는 대중운동은 없고, 어떻게 이룰지 논의하는 회의도 열리지 않았다. 그래도 효율을 높여야 한다는 필요가 널리 느껴지고 있다는 징후는 있다.
대기업 사장부터 집안일을 맡는 사람까지, 더 낫고 유능한 사람을 찾으려는 노력은 어느 때보다 치열하다. 유능한 사람에 대한 수요가 공급을 넘어선 정도도 전에 없이 크다.
하지만 우리가 찾는 사람은 이미 완성된 유능한 인재, 즉 누군가가 훈련해 놓은 사람이다. 다른 사람이 길러 낸 인재를 찾아다닐 게 아니라 우리가 체계적으로 협력해 유능한 사람을 훈련하고 만들어야 한다. 그것이 우리의 의무이자 기회라는 점을 온전히 깨달을 때 비로소 국가 효율로 가는 길에 들어설 수 있다.
과거에는 “산업의 지휘자는 만들어지는 것이 아니라 타고난다”는 말이 지배적인 생각을 잘 보여줬다. 맞는 사람만 찾으면 일하는 방법은 그에게 맡겨도 된다는 이론이었다. 앞으로는 지도자가 좋은 자질을 타고나야 할 뿐 아니라 올바르게 훈련받아야 한다는 사실을 인정하게 될 것이다. 개인의 역량에 기대는 낡은 관리 체계 아래의 위대한 한 사람은, 적절히 조직되어 효율적으로 협력하는 평범한 여러 사람과 경쟁하기 어렵다는 점도 알게 될 것이다.
과거에는 사람이 먼저였다. 앞으로는 시스템이 먼저여야 한다. 그렇다고 뛰어난 사람이 필요 없다는 뜻은 아니다. 좋은 시스템의 첫째 목적은 일류 인재를 길러 내는 것이어야 한다. 체계적인 관리 아래에서는 가장 뛰어난 사람이 전보다 더 확실하고 빠르게 정상에 오른다.
이 글을 쓴 목적은 세 가지다.
첫째, 일상에서 벌어지는 거의 모든 비효율 때문에 나라 전체가 얼마나 큰 손실을 입는지 간단한 사례를 잇달아 들어 보여주려 한다.
둘째, 이 비효율을 고칠 방법은 비범하거나 특별한 사람을 찾아다니는 데 있지 않고 체계적인 관리에 있다는 점을 독자에게 납득시키려 한다.
셋째, 최선의 관리는 명확히 규정된 법칙과 규칙과 원리를 토대로 삼는 진정한 과학임을 증명하려 한다. 과학적 관리의 기본 원리는 개인의 가장 단순한 행동부터 정교한 협력이 필요한 대기업의 일까지 모든 인간 활동에 적용할 수 있다는 점도 보일 것이다. 이 원리를 올바르게 적용하면 참으로 놀라운 결과가 나온다는 사실을 여러 사례로 간명하게 설득하려 한다.
이 글은 원래 미국기계학회에서 발표하기 위해 준비했다. 사례는 엔지니어와 공업·제조업 경영자뿐 아니라 그 사업장에서 일하는 사람 모두에게 특히 와닿을 만한 것으로 골랐다. 하지만 다른 독자도 같은 원리가 모든 사회 활동에 똑같이 강하게 적용된다는 점을 이해하기 바란다. 가정과 농장, 크고 작은 상점, 교회, 자선기관, 대학, 정부 부처의 운영에도 적용할 수 있다.
스타트업 적용 노트 — 2026
‘좋은 사람을 뽑으면 된다’는 말을 의심하라
채용이 반복해서 실패할 때 팀은 흔히 인재의 질을 탓한다. 테일러의 첫 질문은 다르다. 좋은 사람이 들어와도 성공하기 어려운 구조는 아닌가. 우선순위가 매주 바뀌고, 완료의 기준이 없고, 결정권자가 불분명하다면 같은 실패가 사람만 바꿔 되풀이된다.
업무 하나를 골라 다음 네 가지를 적어 보자.
- 시작 조건은 무엇인가.
- 완료됐다고 판단할 증거는 무엇인가.
- 담당자가 혼자 정할 수 있는 범위는 어디까지인가.
- 막혔을 때 누구에게 어떤 정보와 함께 알리는가.
문서 몇 줄로도 개인의 기억에 묶여 있던 일이 팀의 시스템으로 옮겨간다. 단, 시스템을 먼저 둔다는 말이 사람을 부품처럼 다뤄도 된다는 뜻은 아니다. 좋은 시스템은 뛰어난 사람이 판단력을 더 잘 쓰게 하고, 부족한 정보와 불필요한 마찰을 줄여야 한다.