스타트업 피벗, 언제 해야 하나: 포기하기 전에 확인할 한 가지

스타트업 피벗을 정하기 전에 확인할 것은 한 가지, 수가 적더라도 제품을 실제로 쓰는 열성 고객이 있는지다. 가브리엘 와인버그와 저스틴 마레스는 『트랙션』에서 이런 고객을 찾았는데도 방향을 바꾼다면 너무 일찍 포기한 것일 수 있다고 쓴다.

이 글의 사례와 숫자는 가브리엘 와인버그와 저스틴 마레스가 쓴 『트랙션』(패스트팔로어스 옮김, StartupBooks) 2장 「트랙션 사고」를 중심으로 서문과 3장 「불스아이」에서 가져왔다. 책 소개는 『트랙션』 책 페이지에 있다.

와인버그가 만든 검색 엔진 덕덕고는 2009년부터 사용자를 추적하지 않는다는 점을 핵심 차별점으로 내세웠다. 당시에는 큰 이슈가 되지 못했다. 다른 검색 스타트업은 2년 만에 사업을 접었다. 와인버그는 7년 넘게 같은 일을 했다. 2013년 미국 국가안보국(NSA)의 감청 사건이 터지자 개인정보 보호가 국민적 관심사로 떠올랐고, 그전에도 꾸준히 늘던 덕덕고는 폭발적으로 성장했다.

스타트업 피벗을 정하기 전에 무엇부터 확인하나

먼저 제품에 실제로 관여하는 고객이 있다는 증거를 찾는다. 소수의 열성 고객뿐이어도 된다. 책은 이런 고객을 발견했다면 접기 전에 긍정적인 요소를 검토해 넓힐 길을 찾으라고 권하고, 질문 셋을 던진다.

1. 이 고객은 왜 제품을 잘 쓰는가?
2. 이들을 하나로 묶는 공통점이 있는가?
3. 이들은 거대한 시장의 얼리어답터인가, 예외로 봐야 할 사람인가?

세 질문의 답에서 기존 핵심 지표에는 바로 드러나지 않던 가능성이 보일 수 있다. 2장 끝의 요약도 같은 말을 한다. 원하는 만큼 트랙션이 나오지 않으면 제품에 진심으로 관심을 두는 고객층을 찾고, 그들에게 통하는 이유를 파악해 거기서부터 넓힐 수 있는지 살핀다.

책은 많은 스타트업이 너무 일찍 포기한다고 본다. 스타트업의 성공은 적절한 시기에 적합한 시장을 고르는 데 달려 있는데, 그 시기가 오기 전에 접는 회사가 많다는 뜻이다.

덕덕고는 무엇을 보고 7년을 버텼나

와인버그가 본 것은 구글을 대신할 새 검색 엔진에 관심을 두는 사람이 있다는 반응과, 느려도 멈추지 않은 성장이다. 서문에 따르면 그는 2008년 가을 덕덕고를 공개했다. 해커 뉴스라는 기술 사이트에 '제 새 검색 엔진에 대해 어떻게 생각하세요?'라는 제목으로 글 하나를 올린 것이 전부였다.

당시 덕덕고는 구글 대신 선뜻 쓰기 어려운 제품이었고, 포럼 반응도 그랬다. 그래도 그는 새 검색 엔진을 바라는 관심이 충분하다고 느꼈다. 구글이 가는 방향을 경계하는 사람도 있었다. 그들과 이야기를 나눈 뒤 검색 과정의 개인정보 보호를 알아보기 시작했고, 정부와 기업의 감시가 사회 문제로 떠오르기 몇 해 전에 사용자를 추적하지 않는 검색 엔진을 만들었다. 2013년에 통한 차별점은 초기 사용자와 나눈 대화에서 나왔다.

와인버그는 그때 받은 관심과 반응이 계속할 동기로 충분했다고 쓴다. 버틸 조건도 있었다. 그는 자금을 스스로 댈 수 있었기에 초기 실수가 회사에 치명적이지 않았다고 적고, 모두가 자기처럼 운이 좋을 수는 없다고 덧붙인다. 덕덕고의 검색은 하루 100건에서 책을 쓸 무렵 하루 천만 건 넘게로 늘었다.

그 길은 곧지 않았다. 와인버그는 덕덕고를 10배 단위로 단계를 나눠 키웠다고 쓴다. 하루 검색이 100건에서 1,000건으로, 다시 그 열 배로 넘어갈 때마다 트랙션을 만들 다른 방법을 찾아야 했다. 한 단계에서 통한 방법이 다음 단계에서는 별 효과를 내지 못하는 일이 많았기 때문이다.

고객이 늘지 않을 때 제품 문제인지 채널 문제인지 어떻게 가리나

책의 순서로는 채널을 먼저 의심하고, 채널 실험을 여러 번 되풀이한 뒤에 제품을 의심한다. 3장 첫머리에서 페이팔 창업자 피터 틸은 실패의 가장 큰 원인으로 제품보다 잘못된 채널을 꼽는다. 대부분의 기업에는 제대로 도는 유통 채널이 하나도 없다는 것이 그의 진단이다. 틸은 유통을 잘 모르는 엔지니어가 영업, 사업 개발, 광고, 바이럴 마케팅을 모두 조금씩 건드리다 실패한다고 말한다. 채널 하나라도 제대로 돌면 큰 성공이고, 여러 채널을 시도했는데 한 곳도 성공하지 못하면 끝이라고 덧붙인다.

2장은 스타트업의 성장이 고르지 않다고 쓴다. 초기에는 느리다가 맞는 채널 전략을 찾으면 급하게 오르고, 그 전략이 포화하면 다시 평평해졌다가 다른 전략을 찾으면 또 오른다. 편집부가 보기에 성장이 평평해진 구간만으로 제품이 틀렸다고 단정하기 어려운 까닭이 여기 있다.

덕덕고가 그 예다. 와인버그는 몇 달을 들여 '새로운 검색 엔진'이라는 검색어에서 1위를 차지했다. 그 검색어를 찾는 사람은 하루 50명쯤이었고, 돌이켜 보니 목표를 이루려면 하루 5,000명쯤의 신규 방문자가 필요했다. 그는 실수 둘을 꼽는다. 구체적인 트랙션 목표를 세우지 않았고, 전 회사에서 통한 방법이 이번에도 통하리라 믿었다. 이때 그가 버린 것은 검색 엔진 최적화(SEO)라는 채널이었다. 검색 엔진이라는 제품은 그대로 두고 콘텐츠 마케팅, 소셜 및 디스플레이 광고, 홍보, 사업 개발(BD)로 옮겨 갔다. 이 과정은 스타트업 마케팅 채널 고르는 법에서 자세히 다뤘다.

3장은 채널 실험에서 유망한 채널이 나오지 않았을 때 할 일을 순서대로 적는다.

넷째 줄의 예는 민트다. 민트는 블로그 타겟팅으로 처음 4만 명의 고객을 확보했고, 이 채널에서 더는 가시적인 성과가 나오지 않자 과정을 되풀이해 홍보라는 새 핵심 채널을 찾았다. 성장이 멈췄다고 제품을 바꾸지는 않았다. 채널 실험을 기록하는 방법은 채널 테스트 스프레드시트에, 고르는 절차는 불스아이 프레임워크에 있다.

책은 제품을 구멍 난 양동이에 빗댄다. 고객을 조금씩 계속 들이면서 제품을 고치면 새는 양이 줄어드는지 볼 수 있고, 이 흐름으로 회사가 맞는 방향으로 가는지 확인한다. 아래 구분은 이 비유를 바탕으로 편집부가 정리했다. 고객이 아예 들어오지 않으면 채널과 메시지를 먼저 본다. 들어온 고객이 금방 떠나면 제품을 본다.

시장보다 앞서 있는 것인지는 어떻게 아나

제품을 쓰는 얼리어답터가 있는지로 가린다. 책은 시장에 조금 일찍 들어온 경우라면 이미 얼리어답터가 제품을 쓰고 있을 것이라고 설명한다. 창업자는 미래를 내다보는 사람이라 시장에 내놓기에 이른 생각을 하는 일이 많고, 책은 앞선 정도를 둘로 나눈다.

덕덕고는 2013년 이전에도 꾸준히 성장하고 있었다. 관심이 한꺼번에 몰렸을 때 받아 낼 제품이 이미 있었다.

책은 이제 막 시작하는 창업자에게 향후 10년 동안 이 일을 할 준비가 되어 있는지 묻는다. 많은 창업자가 사업 아이디어를 너무 급하게 골랐다고 돌아본다. 그렇게 오래 걸릴 줄 알았다면 더 열정을 쏟을 수 있는 일을 골랐을 것이라는 회고다. 그래서 책은 적어도 몇 년은 몰입할 수 있는 아이디어를 고르라고 권한다.

그래도 피벗해야 하는 때는 언제인가

긍정적인 지점이 하나도 없을 때다. 2장 요약은 제품에 진심으로 관심을 두는 고객층을 찾아봤는데 없다면 피벗하기 좋은 시기일 수 있다고 정리한다.

같은 2장은 사람들이 원하는 것을 만들고도 사업이 되지 못하는 상황을 넷으로 든다. 돈을 내는 사람이 없는 경우, 시장이 너무 작은 경우, 고객에게 닿는 비용이 너무 큰 경우, 다른 회사도 비슷한 제품을 만들 수 있어 경쟁이 치열한 경우다. 책은 이 넷을 피벗 사유로 직접 묶지는 않는다. 편집부는 열성 고객이 있어도 넷 가운데 하나에 걸려 있다면 제품보다 시장이나 사업 모델을 바꾸는 쪽을 검토할 근거가 된다고 본다.

서문은 스타트업이 흔히 문을 닫는 과정을 넷으로 적는다. 제품을 만들고, 출시하고, 고객이 오지 않자 원래 알던 방법 몇 가지를 시도하다, 돈이 떨어진다. 책은 이렇게 닫은 회사 가운데 꽤 괜찮은 제품이 많았고 올바른 트랙션 전략이 있었다면 폐업하지 않을 수 있었다고 쓴다. 채널 실험을 한 번도 제대로 돌리지 않은 회사라면 피벗보다 그 실험이 먼저라는 것이 편집부의 해석이다.

자금을 구하지 못해 피벗을 고민하는 경우라면 거절의 이유부터 가른다. 책은 투자자가 창업자가 통제할 수 없는 이유로도 거절한다고 쓴다. 이 내용은 투자 유치에 필요한 트랙션 기준에 정리했다.

피벗 전에 무엇을 점검하고 기록하나

점검할 것은 열성 고객, 채널 실험 횟수, 버틸 수 있는 기간이다. 아래 점검표와 양식, 계산 예시는 편집부가 책의 내용을 바탕으로 정리했다.

1. 제품을 반복해서 쓰는 고객이 한 명이라도 있는지 확인했다.
2. 그 고객에게 왜 쓰는지 직접 물었다.
3. 그 고객 사이의 공통점을 적었다.
4. 거대한 시장의 얼리어답터인지 예외인지 판단하고 근거를 적었다.
5. 고객이 안 들어오는지, 들어와서 떠나는지 나눴다.
6. 트랙션 목표를 숫자로 적고 지금 숫자와 견줬다.
7. 채널 실험을 한 바퀴 넘게 돌았고, 돌 때마다 메시지를 고쳤다.
8. 이 일을 앞으로 몇 년 더 할 수 있는지, 자금이 몇 달 남았는지 적었다.

[피벗 전 기록]
트랙션 목표: ___ (지금: ___)
제품을 반복해서 쓰는 고객: ___명 / 전체 ___명
이들이 쓰는 이유(직접 들은 말): ___
이들의 공통점: ___
얼리어답터인가 예외인가, 근거: ___
시험한 채널과 결과(1회차): ___
시험한 채널과 결과(2회차, 고친 메시지): ___
고객이 떠나는 자리: ___
남은 자금으로 버틸 수 있는 기간: ___개월
결정: 계속 / 채널 변경 / 제품 수정 / 피벗

계산 예시의 숫자는 가정한 값이다. 가입자가 300명이고 지난 4주 동안 매주 제품을 쓴 사람이 12명이라고 가정하면 비율은 4%다. 책의 순서를 따르면 4%라는 비율로 결론을 내기 전에 그 12명에게 세 질문을 던지는 일이 먼저다. 12명이 같은 직군이거나 같은 문제로 제품을 찾았다면 다음에 겨냥할 고객이 정해진다.

덕덕고가 2009년에 내세운 원칙과 2013년에 내세운 원칙은 같았다. 그 사이 와인버그가 붙들 수 있었던 근거는 2008년 해커 뉴스 글에 달린 반응과, 그 뒤로 끊기지 않은 사용자 증가였다.

참고 자료: 가브리엘 와인버그·저스틴 마레스, 『트랙션』 서문, 2장 「트랙션 사고」, 3장 「불스아이」, 패스트팔로어스 옮김, StartupBooks. 점검표, 기록 양식, 계산 예시, 편집부 해석이라고 밝힌 대목은 편집부가 만들었다. 이 글은 『트랙션』 한국어판을 펴낸 StartupBooks 편집부가 씁니다.