콜드콜 스크립트와 멘트: 첫 통화에서 물을 것과 맺는 말

콜드콜 스크립트는 제품 소개 문장보다 질문 순서로 짜고, 다음 단계를 예 또는 아니오로 확인하는 말로 맺는다. 뼈대는 닐 래컴이 10년간 세일즈 콜 35,000건을 연구해 내놓은 SPIN 질문이다. 상황, 문제, 암시, 해결 순서로 묻는다.

이 글의 사례와 숫자는 가브리엘 와인버그와 저스틴 마레스가 쓴 『트랙션』(패스트팔로어스 옮김, StartupBooks) 18장 「세일즈」에서 가져왔다. 책 소개는 『트랙션』 책 페이지에 있다. 통화 대본과 멘트의 문장은 책에 없고, 편집부가 책의 원칙을 바탕으로 한국어로 새로 썼다.

스티브 바쉬는 IT 컨설팅 회사 SECA의 CEO였다. SECA는 뒤에 MCI에 인수됐다. 그는 저자들에게 첫 번째 고객은 전화기를 들기만 해도 얻을 수 있다고 말했다. 책은 이 말 뒤에 두 갈래를 적는다. 운이 좋으면 지인이나 친구의 소개를 받은 사람에게 건다. 그렇지 못하면 모르는 잠재 고객에게 콜드콜을 하거나 메일을 보내야 한다.

전화기를 들기 어려운 이유도 책에 나온다. 5장 「핵심 경로」는 창업자가 채널을 건너뛰는 이유 세 가지를 든다. 그중 하나가 세일즈처럼 스스로 부정적으로 여기는 채널을 진지하게 고려하지 않는 편향이다. 책은 한 문장을 붙인다. '당신이 전화 통화를 싫어한다고 해서 고객도 싫어하는 것은 아니다.' 채널을 편견 없이 견주는 방법은 불스아이 프레임워크에 정리했다.

콜드콜을 걸기 전에 무엇을 정하나

걸기 전에는 통화 목표, 전화할 상대, 통화에서 얻을 것 세 가지를 정한다.

통화 목표

20년 넘게 대기업 세일즈를 한 토드 볼머는 아웃바운드 통화의 일일 또는 주간 목표를 세우라고 한다. 구체적인 목표가 있으면 거절당했을 때의 불편한 감정을 넘을 수 있다는 이유다. 몇 통이 알맞은지는 책에 없다. 편집부는 계약 수보다 건 통화 수를 목표로 적기를 제안한다. 계약은 상대가 정하고 통화 수는 내가 정한다.

전화할 상대

책은 하급 직원에게 거는 전화를 짚는다. 고위 직원에게 걸 때만큼 마음이 힘든데 의사 결정 권한과 업계 지식이 모자라 성공 확률은 훨씬 낮다. 세일즈 컨설턴트 션 머피는 조직에서 한두 단계 위에 있는 사람을 권한다. 조직에 변화를 일으키려면 무엇이 필요한지 이해할 만큼 문제와 조직을 아는 사람이다. 이런 사람은 더 높은 직급에게 소개해 준다. 아주 작은 사업체라면 CEO나 주요 임원에게 건다. 다른 사람은 결정을 내릴 수 없다.

소개받을 길이 있는지도 먼저 확인한다. 17장은 상대를 잘 아는 사람에게 소개를 부탁하고, 제안 내용을 쉽게 전달할 수 있는 문서를 함께 주라고 한다. 사업 개발 이야기지만 세일즈의 첫 연락에도 그대로 쓸 수 있다고 편집부는 본다.

통화에서 얻을 것

첫 통화에서 얻을 것은 세 가지다. 상대가 잠재 고객인지 확인하고, 문제를 듣고, 다음 약속을 잡는다. 책은 초기 세일즈 대화가 모두 잠재 고객의 문제와 불편을 탐색하는 과정이라고 설명한다.

머피는 창업자와 함께 '런치 피치'부터 만든다. 시각 자료와 5~10개 항목을 담은 한 장짜리 문서로, 잠재 고객의 문제를 이해하는 데 쓴다. 전화로 물을 문제 목록을 이 문서에서 뽑아 두면 된다는 것은 편집부의 제안이다.

콜드콜 스크립트는 어떤 순서로 짜나

스크립트는 여는 말, 상황 질문, 문제 질문, 암시 질문, 해결 질문, 다음 단계 순서로 짠다. 가운데 네 단계가 SPIN이다.

네 질문의 뜻과 책에 실린 예시는 B2B 영업 방법 글에 자세히 있다. 아래 대본은 편집부가 새로 썼다. 대괄호 안을 자기 사정에 맞게 바꾼다.

[여는 말]
안녕하세요, [이름] [직함]님. [회사명] [이름]이라고 합니다.
[상대 업계]에서 [업무]를 맡고 계신 분들께 [문제]를 여쭙고 있습니다.
2분만 시간 괜찮으실까요?

[상황 질문: 한두 개만]
지금 [업무]는 몇 분이서 어떤 방식으로 하고 계신가요?

[문제 질문]
그 방식에서 가장 손이 많이 가는 부분이 어디인가요?
지금 쓰시는 [도구/방법]에는 만족하시는 편인가요?

[암시 질문]
그 일 때문에 야근이 생기거나 다른 업무가 밀리는 경우도 있으신가요?
팀에서 몇 분 정도가 영향을 받으시나요?

[해결 질문]
그 부분이 해결되면 팀에서 가장 달라질 일이 무엇일까요?

[다음 단계]
말씀하신 [문제]가 저희가 풀고 있는 문제와 겹칩니다.
20분만 내주시면 [시연/자료]를 보여 드리고 싶습니다.
[요일] [시간]과 [요일] [시간] 가운데 언제가 편하실까요?

여는 말에서 걸리는 시간을 먼저 밝히는 것은 편집부의 제안이다. 책은 시간에 쫓기는 경영진일수록 대가 없이 정보만 내주는 대화를 싫어한다고 쓴다. 회사 규모나 조직처럼 미리 찾아볼 수 있는 내용은 전화로 묻지 않는다.

시간은 암시 질문에 쓴다. 책의 예는 사용하기 어려운 내부 소프트웨어다. 상대는 성가신 일쯤으로 여기지만, 초과 근무로 이어지는지, 업무의 질이 떨어지는지, 직원 이직률에 영향이 있는지 물으면 문제를 더 크고 시급하게 느낀다. 대본의 야근 질문은 이 예를 옮긴 것이다.

상대가 바로 끊으려 할 때의 말은 책에 없다. 편집부 제안은 다음과 같고, 측정 근거는 없다.

바쁘신데 죄송합니다. 한 가지만 여쭙고 끊겠습니다.
[업무]에서 요즘 가장 번거로운 일이 무엇인가요?

(관심이 없다고 하면)
알겠습니다. 시간 내주셔서 감사합니다. 좋은 하루 보내세요.

통화 중에 무엇을 알아내야 하나

통화에서는 계약까지 가는 데 필요한 다섯 영역의 답을 모은다. 볼머의 목록이다.

한 통화에서 다 묻지 않는다. 기록지에 칸을 만들어 두고 통화마다 채운다.

걸러야 할 상대도 통화에서 드러난다. 머피는 두 부류를 꼽았다. 하나는 살 뜻 없이 새 기술 분야를 배우고 싶어서 만나자는 회사다. 다른 하나는 스스로 변화의 주체라고 말하는 담당자다. 머피는 이런 사람에게 이전에 다른 기술을 도입한 적이 있는지 물으라고 한다. 온 지 6개월밖에 안 됐지만 큰 변화를 가져오겠다는 답이 돌아오면 무료 컨설팅만 하다 끝나기 쉽다.

콜드콜은 어떤 말로 맺나

통화는 다음 단계 하나에 예 또는 아니오로 답을 받으며 맺는다. 볼머는 고객을 위해 무엇을 할지 정확히 제시하고, 일정을 잡고, 구매 여부를 예 또는 아니오로 확정받으라고 조언한다. 책에 실린 예를 존댓말로 옮기면 이렇다.

2주 안에 파일럿 시스템을 구축해 드리겠습니다.
2주 뒤에 보시고 마음에 드시고 요구 사항도 충족한다면 구매해 주시면 됩니다.
예 또는 아니오로 말씀해 주시겠어요?

첫 통화에서 여기까지 가기는 어렵다. 편집부는 같은 틀을 작은 단계에 쓰기를 제안한다.

그럼 [날짜] [시간]에 20분 시연으로 잡아 두겠습니다. 괜찮으실까요?
통화 내용은 오늘 중으로 메일로 정리해 보내 드리겠습니다.

책은 18장 끝에서 각 단계마다 일이 순조롭게 가고 있다는 확답을 얻고, 남은 단계가 무엇인지 늘 파악하라고 정리한다. 답이 아니오라면 구매 준비가 안 된 상대에게 쓸 시간을 아낀 것이다.

통화가 끝나면 무엇을 기록하고 보내나

통화가 끝나면 기록지를 채우고 후속 메일을 보낸다. 볼머는 첫 통화를 잘 마쳤다면 상대가 겪는 문제, 나눈 이야기, 다음 단계를 문서로 정리해 메일로 보내라고 제안한다. 메일은 '이 계약 일정에 동의하십니까?' 같은 직접적인 질문으로 맺는다. 양식은 콜드메일 쓰는 법 글의 후속 메일 템플릿에 있다.

언제 보낼지는 18장에 없다. 17장에서 사업 개발을 설명한 크리스 프랄릭은 제안 뒤 가능한 한 빨리, 때로는 당일에 미팅이나 전화 연락을 하는 것이 중요하다고 말했다. 편집부는 후속 메일도 통화한 날 보내기를 권한다.

기록지는 편집부가 18장의 항목을 한 줄로 모은 양식이다.

콜드콜은 언제까지 해야 하나

콜드콜은 첫 고객 몇 곳을 얻을 때까지 하고, 그 뒤의 전화는 검증된 잠재 고객에게 거는 쪽으로 옮긴다. 매트릭스 파트너스의 데이비드 스콕은 콜드콜이 비용이 많이 들고, 마케팅으로 맞는 잠재 고객을 모은 뒤 세일즈로 계약하는 방식보다 효과가 떨어진다고 말했다.

제이보스의 전화가 그 예다. 오픈 소스 미들웨어 회사 제이보스는 무료 설명서로 한 달에 1만 명 이상의 잠재 고객을 모았다. 그 가운데 고객 지원 페이지에 오래 머문 사람을 골라 마케팅 팀이 전화했다. 통화마다 계약을 진행할 의향이 있는지 확인했고, 적합한 상대만 세일즈팀에 넘겼다. 세일즈팀은 넘겨받은 잠재 고객의 약 25%와 계약했다. 책이 드는 업계 평균은 7~10%다. 제이보스는 이 퍼널로 창업 2년 만에 매출 6,500만 달러를 냈다.

책은 이렇게 전화를 맡는 조직을 내부 세일즈팀이라고 부른다. 출장을 가지 않는 세일즈 직원으로, 검증된 잠재 고객에게 전화를 걸고, 웨비나나 제품 시연을 진행하고, 구매 요청으로 끝나는 메일 양식을 갖춰 둔다. 세일즈 주기가 복잡하고 길면 잠재 고객을 직접 방문하는 현장 세일즈팀이 필요할 수도 있다.

걸기 전 점검표는 편집부가 정리했다.

1. 오늘 또는 이번 주에 걸 통화 수를 적었다.
2. 소개받을 수 있는 사람이 있는지 먼저 확인했다.
3. 전화할 상대가 조직에서 한두 단계 위에 있고 문제를 아는 사람이다.
4. 상황 질문을 두 개 이하로 줄였다.
5. 암시 질문을 두세 개 준비했다.
6. 통화 끝에 예 또는 아니오로 답을 받을 다음 단계를 정했다.
7. 기록지와 후속 메일 양식을 열어 뒀다.

책은 18장의 목표 첫 줄에 콜드콜을 배제하지 말라고 적었다. 좋은 첫 고객은 문제 해결이 절실하고, 내 접근 방식에 관심이 있고, 긴밀하게 협력할 뜻이 있다. 그런 고객을 찾는 유일한 방법이 콜드콜일 때가 있다. 바쉬가 말한 전화기는 그때 드는 것이다.

참고 자료: 가브리엘 와인버그·저스틴 마레스, 『트랙션』 5장 「핵심 경로」, 17장 「사업 개발(BD)」, 18장 「세일즈」, 패스트팔로어스 옮김, StartupBooks. 통화 대본, 맺는 멘트, 다섯 영역의 질문 문장, 기록지, 점검표는 편집부가 정리했다. 이 글은 『트랙션』 한국어판을 펴낸 StartupBooks 편집부가 씁니다.